Сборник статей - Антикризисное управление (сборник)

• Название: Антикризисное управление (сборник)
• Автор: Сборник статей
• Жанр: Управление, подбор персонала

«После успешного старта во всех организациях настает момент, когда менеджмент понимает – что-то следует изменить.

Из-за уймы текущих проблем, становится все трудней уделить должное внимание вопросам развития. Порученные задания выполняются все медленней и с трудом, качество продуктов и обслуживания не то, что не остается одинаково хорошим, а постепенно становится даже хуже, растут случаи недовольства клиентов, менеджмент не покидает ощущение, что на рынке много возможностей, использование которых организация не может. Среди сотрудников уменьшается чувство группового единства…»

---

Антикризисное управление (сборник)

Синерги Групп Статьи

Синерги Групп является консультационной компанией, которая была создана в 1999 году. Цель компании – сделать так что, как можно больше организации имели четкую стратегию и подвижную организационную структуру.

За 13 лет Синерги Групп осуществил более 200 проектов с 50 ведущих компаний Грузии более в десять разных сферах.

Oб авторах:

Авторы статьи являются консультанты Синерги Групп-a которые имеют многолетний опыт и компетенции в области управления.

© Синерги Групп, 2013

Адрес: 0160 Тбилиси, Грузия. Бочоришвили # 88/15.

Тел. + 995 322 99 07 71 | Факс: + 995 322 25 38 30

E-почта: [email protected], [email protected];

Страница: www.synergy.ge | www.strategy.ge

Использовать материалов из этого сборника, допускается только в том случае если название будет указанно в ресурсах.

Переходный возраст в бизнесе

Изменения в распределении функций. Формализация главных процессов. Формирование обновленных систем мотивации.

После успешного старта во всех организациях настает момент, когда менеджмент понимает – что-то следует изменить.

Из-за уймы текущих проблем, становится все трудней уделить должное внимание вопросам развития. Порученные задания выполняются все медленней и с трудом, качество продуктов и обслуживания не то, что не остается одинаково хорошим, а постепенно становится даже хуже, растут случаи недовольства клиентов, менеджмент не покидает ощущение, что на рынке много возможностей, использование которых организация не может. Среди сотрудников уменьшается чувство группового единства. Гаснет искра в их глазах, и все чаще можно увидеть недовольство на их лицах. Они просят внимания, но у вас уже нет на это времени. Они просят больше прав, но вы считаете, что рано. Они делают замечания, но вы их не понимаете, чувствуете, что все больше отдаляетесь от них, и одинаково скучаете по тому времени, когда жили как одной семьей. Все это означает, что в вашем бизнесе, уходит время энтузиазма, и наступает переходный период.

После старта это один из самых опасных периодов. Если поздно догадаешься об этом и опоздаешь с началом перемен, можешь, даже, и не успеть спасти организацию. Эволюционных, хаотических изменений уже не достаточно, чтобы сохранить ощущение правления. Нужно отступить на шаг и таким образом взглянуть на происходящее в вашей организации. Изменения в распределении функций; формализация главных процессов; формирование новой системы мотивации есть те три необходимые перемены, без которых переходный возраст для вашей организации может оказаться фатальным. Наилучшим же результатом может быть то, что, просто, не можете расти дальше, и вам придется надолго примириться с тем, что ваш бизнес не будет растущим и, соответственно, успешным, что, к сожалению, у нас, часто, ассоциируется именно с быстрым ростом.

На все три темы не то, что по одной статье, даже по одной книге было бы недостаточно написать. Тем более, сказать о них что-либо в одной статье, но мы все равно попытаемся обострить внимание на самые главные вопросы, а там кто знает, может быть в будущем, все же, сумеем обсудить более детально каждый из них.

ИЗМЕНЕНИЯ В РАСПРЕДЕЛЕНИИ ФУНКЦИЙ, ТО ЕСТЬ, КТО, ЧТО БУДЕТ ДЕЛАТЬ

Вышеупомянутые проблемы, чаще всего, приводят менеджмент к заключению, что их компетенции в управлении уже недостаточно для успешного продолжения деятельности. У нас именно в этой фазе начинают думать о том, чтобы найти какого-нибудь руководителя – «волшебника» (в основном, за пределами организации) и передать ему бразды правления. А самим работать в конкретной сфере деятельности и выполнять его, опытного руководителя, задания, или еще хуже – продолжать наблюдать за процессами из, так называемого, наблюдательного совета. Если вам повезет, и не сможете найти такого гуру, ведь придется же вам искать иной выход. Если вам, случайно, перепадет встретить кого-то, оказавшего на вас впечатление и убедившего в том, что, если передадите ему все полномочия и не будете вмешиваться в его решения, он сможет спасти ваш бизнес – считайте, что стоите перед серьезными проблемами. Найти такого человека, правильно его мотивировать и адаптировать с организацией настолько сложно, что шансы почти, что равны нулю. Больше вероятности того, что вам придется увидеть воочию, как распадается и рушится все то, что вы с таким усердием, столько времени создавали. В самом лучшем случае, вы окажетесь свидетелем таких нежелательных перемен в вашей организации, неизбежный крах которых даже для вас будет ясней ясного. Считайте, что вам повезло в том случае, если ваш избранник окажется просто бездейственным и не предпримет никаких революционных перемен. Это значит, что вы потеряете только несколько месяцев или лет и затем, опять самим придется справляться с проблемами.

Гораздо правильней будет стратегия, если вместо поисков нового, всемогущего управляющего, постараетесь правильно перераспределить функции между членами команды и добавите только менеджера с самой необходимой, конкретной компетенцией. К тому же, во избежание нежелательных итогов, одновременно не более одного. Поскольку, когда в малую команду менеджмента входят одновременно более одного человека, намного возрастают шансы неверной коммуникации, интеграции и мотивации. В результате, возможно получение значительного удара по культуре, установившимся традициям и привычкам, на чем был основан успех организации в процессе старта.

Лучше задуматься, какие главные задачи определяют успех вашей организации, максимально перераспределить ответственность за эти задачи внутри вашей же организации даже тогда, если вам кажется, что члены вашей команды не такие сильные, как у конкурентов (это чаще является миражем, чем реальностью, поскольку со стороны в организации все выглядит иначе). Это повысит мотивацию людей, даст им направления для их мышления. Это сократит вам оперативные заботы и высвободит время для работы над развитием.

Не старайтесь детально прописать людям их функции и права-обязанности. Достаточно, всего несколькими штрихами наметить им главные компетенции и направления. Оставление свободного ареала действий при распределении ролей убережет вас от допущения неизбежных ошибок, даст членам команды больше возможности для выявления собственных возможностей, а также и изменения в методах работы произойдут последовательней и эффективней.

Распределение функций и ответственностей есть тот первый и необходимый шаг, который должен облегчить вашей организации пройти переходный возраст, усилить правящую команду, размежевать оперативные вопросы от вопросов развития и сократить стрессы, вызванные потерянными ежедневно возможностями и недостаточным объемом исполненной работы.

Хотя, это не есть конец проблем. Вам придется изменить, также, методы работы, так как без этого, только лишь перераспределение ролей не сможет дать большие результаты.

ФОРМАЛИЗАЦИЯ ГЛАВНЫХ ПРОЦЕССОВ, ТО ЕСТЬ, ЧТО, КАК БУДЕТ ДЕЛАТЬСЯ

На старте, как правило, процессы формируются хаотически. Методы работы с опытом совершенствуются, и что-то как-то начинает делаться. Результат получается; продукт или обслуживание как-то производятся; как-то также продается; организация также как-то управляется. Хотя то, что все это делается именно как-то, а не четко определенными методами, только на определенном этапе сохраняет организации успех. Так, как это дает результаты из-за малых объемов, из-за конкретного стиля правления, основанного на личных качествах конкретных людей и членов менеджмента. Как только начинается рост объемов, в организации прибавляются новые сотрудники и команда менеджмента также заполняется новыми членами, настает необходимость того, чтобы более четко было определено, не только кто что делает, но и кто, что, после чего и как делает. Без этого трудно сохранять стабильно качество продукта (обслуживания), эффективно использовать возможности сбыта и все главные ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации.

Тремя процессами, налаживание которых вам придется почти во всех случаях, будут – процесс производства продукта, процесс сбыта и процесс общего правления организацией. Кроме того, исходя из своеобразий бизнеса, возможно, вам придется, также: формализовать процессы подбора кадров и развития карьеры, контроля качества продукта, дистрибуции, взаимоотношений с поставщиком и др.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.