Карли Фиорина - Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

• Название: Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard
• Автор: Карли Фиорина
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-699-31525-3

Вы держите в руках воспоминания одного из самых выдающихся руководителей высокого ранга в мире бизнеса, исполнительного директора всемирно известной компании Hewlett-Packard. Об этой женщине говорили разное: утверждали, что она мужчина в юбке, что у нее жесткий и бескомпромиссный характер. Возможно, в этом есть доля правды. Иначе как удержаться на вершине делового мира, где обитают топ-менеджеры? Книга предлагает взглянуть на эту неординарную личность другими глазами – глазами самой Карли Фиорины.

Карли Фиорина прошла путь от секретаря в брокерской конторе до лидера крупнейшей компании. Вы узнаете, как постепенно, шаг за шагом, она вырабатывала в себе навыки настоящего лидера – человека, за которым люди согласны идти без лишних вопросов. Кроме того, вы узнаете много интересного о внутренней жизни известных компаний, в которых довелось работать автору этой книги.

Книга будет интересна руководителям разного уровня, которые хотят узнать секреты бескомпромиссного лидерства, а также читателям, интересующимся жизнью и устройством делового мира.

---

По окончании допроса Стэнли был доволен; он хотел провести перекрестный допрос в этот же день. Я ужасно устала, а это значило, что мне придется простоять на свидетельском месте еще по меньшей мере шесть часов. Перекрестный допрос начали юристы GSA. После нескольких часов разнообразных вопросов они решили тщательно исследовать мой рабочий график. Особый интерес они проявили к странице с записью о встрече с Джимом Олсоном. Я улыбнулась про себя, вспомнив обстоятельства той встречи. Хорошо, что они задали этот вопрос, потому что я очень нуждалась в порции положительных эмоций в середине этого крайне тяжелого дня.

Мы с Луи Гольмом собирались на совещание в офисе председателя наблюдательного совета. Джим Олсон периодически проводил такие совещания с участием двадцати топ-менеджеров AT&T, и в тот раз попросил нас презентовать стратегию борьбы за FTS2000. В последний раз я присутствовала на совещании столь высокопоставленных лиц, когда ездила вместе с Майком в Нью-Джерси на встречу с вице-президентом. Майк взял меня с собой на тот случай, если возникнут касающиеся меня вопросы, и я ждала вызова за дверями комнаты для совещаний. Помню, что день плавно перешел в вечер, и за окном, возле которого я сидела, стемнело. Майк только раз вышел из совещательной комнаты и, задав какой-то короткий вопрос, ушел обратно.

В этот раз я тоже ждала чего-либо подобного, думая, что меня пригласили не как участника совещания, а как источник необходимой информации. Я уже собралась занять место у окна, когда Луи сказал:

– Заходи, Карли.

– Вы уверены?

– Абсолютно.

Я была потрясена: такое приглашение означало допуск в святая святых. В комнате стоял большой восьмиугольный стол. Совещание уже началось, когда мы вошли в комнату. Луи сел в кресло, а я – на один из стульев у стены. И тут Джим Олсон сказал: «Карли, пододвинь свой стул и садись за стол». И он махнул рукой на свободное место слева от себя. Я была глубоко тронута, ведь он обратился ко мне очень дружески и доверительно. Меня просто захватило волной благодарности, ведь тем самым он дал понять остальным топ-менеджерам, что готов внимательно выслушать меня.

Эти воспоминания буквально наполнили меня новыми силами. Казалось, юристы GSA очень заинтересованы записью в моем графике.

– Почему в вашем графике записана фамилия Джима Олсена?

– Мы вместе с Луи Гольмом собирались встретиться с ним в тот день.

– Какова была причина вашей встречи?

– Мы говорили о проекте FTS2000.

– О чем именно вы говорили?

– О нашей стратегии при проведении тендера.

– Какие аспекты стратегии обсуждались?

– Главным образом, ее общее содержание.

– Обсуждали ли вы вопросы ценообразования на ваши услуги?

– Да, в том числе. Но основной темой совещания была предстоящая встреча мистера Олсона с конгрессменами в Капитолии.

– Почему господин Олсен счел необходимым привлечь вас к обсуждению подготовки этой встречи?

К этому времени я заметила, что адвокат GSA очень возбужден и взволнован, а его коллеги за столом яростно скрипят ручками. Я забеспокоилась. Чем их могли так заинтересовать эти формальные вопросы и ответы?

– Миссис Фиорина, отдаете ли вы себе отчет в том, что встречи с представителями GSA с целью обсуждения цены контракта и стратегии выигрыша тендера вне рамок самого тендера строжайше запрещены?

Внезапно я все поняла. Тендерная комиссия GSA непосредственно подчинялась менеджеру по фамилии Джим Олсен. Юрист попался.

– Да, конечно. Но я встречалась с председателем наблюдательного совета AT&T Джимом Олсоном.

В зале суда прокатилась волна смеха. Даже судья, и тот слегка улыбнулся. Адвокат GSA понял, что он проиграл. Он сделал еще несколько попыток найти компрометирующие записи в моем рабочем графике, но уже без должного энтузиазма.

– Здесь есть запись о какой-то встрече в два часа дня.

В конце концов, судья решил, что наслушался уже достаточно.

– Там еще сказано, что на шесть вечера миссис Фиорина записана к парикмахеру. Что из того? Переходите к следующему вопросу, адвокат.

Несколько лет спустя эта история о парикмахере попала в газеты, причем в искаженном виде, но в тот день я была искренне рада, что дело кончилось на этой веселой ноте.

Адвокаты каждой из семи региональных компаний также приняли участие в перекрестном допросе, но особого рвения не проявляли. В 19.40 последний из них встал и сказал:

– Ваша честь, прошу выслушать меня. Я знаю, что уже поздно, но трудно вести допрос свидетеля, если он еще более находчив, чем адвокаты. У меня всего несколько вопросов.

Десятью минутами позже судья заявил, что на сегодня можно закончить слушания. Стэнли Диз встал и с широкой улыбкой сказал: «Ваша честь, доставьте мне удовольствие заявить, что наша сторона не имеет возражений».

В тот вечер мы подняли тост за судью и за небрежность злополучного адвоката, не подготовившегося к процессу подобающим образом. Наша ошеломляющая победа в суде могла бы заставить нас зазнаться. Но как ни странно, мы стали еще более осторожными. Нужно было оставаться на твердой земле, а истина заключалась в том, что теперь GSA желала нашего проигрыша больше, чем когда-либо ранее. Мы выиграли битву, но теперь предстояло выиграть войну. Во время совещания с Джимом Олсоном мы обсуждали распределение заказов в рамках проекта FTS2000. На тот момент распределение заказов производилось по принципу «победитель получает все»: компания или консорциум компаний, выигравших тендер, получали право на проведение всех 100 % работ в рамках проекта. Я была совершенно убеждена, что при таких условиях мы неминуемо проиграем. Для GSA политически неприемлемо отдавать новый долгосрочный (десять лет) заказ той же компании, которая предоставляла услуги связи последние четверть века. Любой немедленно сделает вывод, что AT&T получила несправедливое преимущество. Результаты тендера наверняка будут опротестованы. Решение GSA вызовет большие сомнения, возможно, и Конгресс вынужден будет вмешаться. Таким образом, наша победа станет пирровой. Передача заказа в руки одной нашей компании вызовет столько споров в обществе, что ни мы, ни GSA не сможем двигаться вперед. Нынешняя ситуация неблагоприятна для нас, значит, мы должны ее изменить. Почему GSA не желает разделить заказ между двумя компаниями или консорциумами? Идея, конечно, нестандартная, но правила конкурентной борьбы в отрасли достаточно очевидны, и такое решение напрашивается само собой. В конечном счете GSA заинтересовалась этой идеей, потому что понимала все ее преимущества, и, в первую очередь, существенное снижение риска непризнания результатов тендера. Они также добавили некоторые собственные идеи, направленные на поддержание конкуренции на рынке в течение всех десяти лет реализации проекта. В частности, один поставщик имел возможность выиграть 60 процентов от общей суммы заказа, а второй – 40 процентов. Через установленные промежутки времени 20 процентов можно было передавать от первого ко второму, если тот предлагал лучшие условия, и эти 20 процентов становились чем-то вроде переходящего приза.

В тот день в офисе Джима Олсона мы окончательно утвердили нашу стратегию конкурентной борьбы за этот заказ. Мы также попросили его позвонить нескольким конгрессменам, чтобы изложить нашу идею разделения заказа и объяснить, почему это не только в наших интересах, но и в интересах правительства. Наконец, после того как было получено одобрение от всех присутствующих, Джим повернулся ко мне и сказал: «Ну хорошо, Карли, что, по-твоему, я должен сказать конгрессменам? Почему ты не подготовила мне небольшое выступление?» Я села за соседний стол и в течение десяти минут набросала план предстоящей беседы: с чего начать, чем закончить, какие вопросы поставить и как ответить на вопросы собеседников, какие факты подчеркнуть, а о чем лучше не упоминать. Когда я закончила, Джим прочел написанное вслух и поднял телефонную трубку.

Я часто потом думала о тех десяти минутах. Если бы я знала, как он собирается использовать мою работу – процитировать написанное по телефону без всяких изменений, не задав ни единого вопроса – то, наверное, я не смогла бы ничего написать, парализованная страхом. С высоты моей должности звонок председателя наблюдательного совета AT&T главе сенатского Комитета по ассигнованиям представлялся слишком важным.

Иногда полезно знать, что ждет тебя впоследствии, а иногда лучше просто идти, не задумываясь о возможных препятствиях. В данном случае я больше всего нуждалась в возможности спокойно сосредоточиться на поставленной задаче «Как ты думаешь, что мне ему сказать? Напиши мне несколько фраз» – и не переживать о последствиях. («О Боже, ведь это моими словами он будет говорить с высокопоставленным политиком! Что, если я употребила неподобающие выражения или неточно выразила мысль?») Я уже научилась, произнося речь, обращаться к одному конкретному человеку. Это помогало преодолеть страх общения одновременно с большим количеством людей. Я также успела понять, что иногда лучше думать только об одном ближайшем шаге, который нужно сделать.