Александр Крымов - Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором

• Название: Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором
• Автор: Александр Крымов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-49807-372-9

Немедленно купите эту книгу, если вы:

• профессионал в области HR-менеджмента, любите свою работу и твёрдо намерены сделать успешную карьеру;

• руководитель любого уровня и всерьез озабочены вопросом, что у вас творится с персоналом. Даже прочитав книгу выборочно, вы получите несколько продуктивных рабочих идей;

• пока не имеете личного опыта в области управления персоналом, но хотите знать, чем занимаются HR, с чем все это едят и стоит ли лично вам с этой работой связываться.

В книге рассматриваются совершенно конкретные вопросы для применения в реальной жизни:

• В чем состоит позиция современного HR-директора?

• Кто и каким образом должен участвовать в управлении персоналом?

• Как правильно выстроить отношения с вышестоящим руководством и коллегами?

• Что такое кадровая политика и стратегия, как их определить и сформировать?

• Как выстроить эффективную систему стимулирования и оплаты труда?

• Чему и как обучать сотрудников компании?

и многое другое.

---

Я как-то беседовал с Директором по персоналу такой фирмы (отставным полковником МВД). Он жаловался на трудности с набором людей. Я обратил его внимание на то, что предлагаемая заработная плата значительно ниже, чем на рынке труда (а на таких предприятиях в большинстве случаев платят немного – советская традиция!), и получил в ответ: «Это у них рынок. А у нас тут не рынок. У нас работать надо!» Вот как.

За счет чего в современных условиях выживают, и даже относительно процветают, такие предприятия-динозавры? Я знаю, но не скажу. Догадайтесь сами.

По моим наблюдениям, в таких компаниях (правильнее было бы сказать, конторах, поскольку они больше похожи на госструктуры, а их работники – на чиновников) в роли Директора по персоналу успешно может состояться только человек с ярко выраженным стилем Администратора. Производителю там обычно нечего производить, Новатор через три дня сбежит от скуки (или затеет революцию), а Интегратору будет как воздуха не хватать живых человеческих отношений. Еще одно наблюдение: туда очень неохотно идет молодежь, а пришедшие надолго не задерживаются. Поэтому средний возраст сотрудников там составляет около 60 лет.

Если такая перспектива вам интересна – почему бы и нет? Только учтите, что в такие организации на высокие должности (да и вообще на любые) берут в основном «своих». То есть по рекомендациям.

Организации, возникшие «снизу», – полный антипод тех, о которых мы говорили. Дело было так. В далеких (как время летит!) 1990-х годах пара-тройка молодых (тогда) сотрудников какого-нибудь НИИ или КБ решила заработать денег и создала кооператив. Съездили в Китай или Турцию, привезли пуховики или дубленки. Продали. Деньги не проели, а пустили в оборот. Кому-то пришла в голову свежая идея организовать собственный банк и страховую компанию. Потом, само собой, разругались, кто-то ушел в собственный бизнес, кто-то остался. Кого-то застрелили, кто-то сбежал за рубеж. Кто-то попал в Госдуму, кто-то – в тюрьму. И так далее и тому подобное, смотрите наши сериалы.

«Снизу» – означает, что коммерческая структура создана с нуля по инициативе предприимчивых людей в благоприятное для этого время. Сейчас рынки в основном поделены и влезть туда с какой-нибудь инициативой – дело рискованное, затратное и в целом неблагодарное.

Компании этого типа к сегодняшнему дню прошли первые стадии жизненного цикла, находятся на пути от «давай-давай» к «юности» и переживают все проблемы и болезни роста, описанные в предыдущей главе. Из функций управления там преобладают «предпринимательство» (с самого начала) и «производство», а вот «администрации» там сильно недостает, да и откуда ей взяться? Если вы работаете в такой компании, то ваша жизнь будет напоминать насыщенностью и неожиданными поворотами голливудский блокбастер.

Самое опасное – это переход Директора по персоналу из компании, ведущих свое происхождение «сверху», в организацию родом «снизу», или наоборот. В организациях этих двух типов царят абсолютно противоположные принципы поведения, способы коммуникации, ценности и взаимоотношения. Зачастую то, что поощряется у одних, у других считается гранью преступления. Например, проявление инициативы. Кстати, имейте это в виду, если будете нанимать на работу других высокопоставленных менеджеров.

Если вас пригласили на должность Управляющего или Директора по персоналу под лозунгом: «Ваша задача – наведение порядка» (см. образец объявления о найме на работу в главе 1), то, скорее всего, вы попадете в компанию, выросшую «снизу». Если ваш преобладающий стиль – Производитель или Новатор, вероятно, вы там приживетесь… и будете действовать, как все остальные, то есть более или менее беспорядочно суетиться, «совершать подвиги», хвататься за все подряд и работать по 18 часов в сутки. На самом деле здесь нужно совершенно иное: включить вашего внутреннего Администратора или воспользоваться услугами администраторских ресурсов ваших коллег.

Организации, возникшие «снизу», привлекательнее остальных для здорового карьеризма в области HR-менеджмента, поскольку только в них реально вырасти до Директора по персоналу буквально за несколько лет, вместе с ростом самой компании. В остальных для этого необходимо проделать гораздо больший путь.

Наконец, компании, ведущие свое происхождение «сбоку». Я имею в виду бизнес, пришедший к нам из-за рубежа.

Признаюсь, что не имею личного опыта работы в иностранных компаниях. Зато проводил корпоративные тренинги, участвовал в консалтинговых и других проектах по их заказам. Так что так или иначе наблюдал изнутри жизнь десятка таких предприятий: есть что с чем сравнивать.

В процессе глобализации понятие «национальная компания» постепенно становится применимо лишь к средним и мелким предприятиям. Транснациональные корпорации держат штаб-квартиру в Европе, производство – в Юго-Восточной Азии и Китае (постепенно проникая и к нам), а реализацию продукции – по всему миру. Поскольку Россия становится все более привлекательным рынком сбыта, сегодня у нас можно найти представительства чуть ли не всех уважающих себя мировых брендов.

Когда такое проникновение только начиналось, где-то в 1990-х годах, иностранцы очень плохо понимали нас, а мы – их. С нашей стороны наблюдались завышенные ожидания (бизнес по-американски, настоящий менеджмент, корпоративная культура, высокие заработки и прочий хай-тек). С их стороны – явно заниженные (пьяные медведи бегают по Москве в лаптях с самоварами, русская мафия и иные ужасы коммунизма). Жизнь все расставила по своим местам.

Изначально менеджмент иностранных представительств у нас составляли исключительно экспаты[12]. Предполагалось (возможно, и небезосновательно), что аборигенов ни к какому управлению подпускать нельзя: половину растеряют, половину разворуют и пропьют. Сегодня русские нередко встречаются и среди топ-менеджмента.

Экспаты, в свою очередь (по моим личным наблюдениям), разделились на три группы. Первая благополучно отбыла (или заканчивает отбывать) свой положенный карьерой срок в России. Теперь возглавляет представительство где-нибудь в Африке, или просиживает штаны в штаб-квартире, или. на худой конец, дожидается здесь своей участи. Вторая продолжает работать в России, но ведет себя так, как будто живет в Нью-Йорке. Они за несколько лет так и не удосужились выучить русский язык, рабочий день проводят в офисе, а досуг – в «колонии», то есть среди себе подобных. Город, в котором живут, наблюдают только через автомобильное стекло.

Третья группа экспатов повторила путь знаменитых немцев и голландцев Петровской и Екатерининской эпох: благополучно обрусела. Им здесь понравилось! Многие обзавелись семьями и уезжать никуда в общем-то и не собираются.

А среди наших соотечественников за этот же период сформировалась целая когорта выросших и воспитанных на иностранной культуре. Одни когда-то уехали за рубеж, там поработали-поучились, теперь вернулись на Родину в качестве репатриантов. Кстати, многие из них теперь уже скорее граждане своих корпораций: могут работать и работают в представительствах по всему миру.

Один мой знакомый с такой судьбой родился в Москве, учился в Англии, работал в США, потом – в России, а сейчас махнул в Канаду. Подозреваю, что с учетом достаточной молодости (35 лет) это еще не последнее место жительства.

Другие, очень молодые, были отобраны на работу в результате жесточайшего конкурса где-то в российских регионах. Проходили небольшую стажировку в одном из представительств корпорации за рубежом. Теперь трудятся здесь… но это – уже не совсем наши люди.

Первое, что замечаешь в офисе иностранной фирмы, – это смесь языков. Добро бы все говорили по-русски или по-английски. Нет, слышишь какой-то сленг, как на Брайтон-Бич: «Танюша, отсэнди Майклу мансли репорт!» И все друг друга понимают. Наше национальное имя-отчество не в ходу. Все, несмотря на возраст, положение и происхождение, – по именам. Александры, Джоны, Маши и Долли.

Второе, когда уже наберешься опыта, – абсолютная стереотипность обстановки и поведения персонала. Посетите офисы компаний, продающих табачные изделия, нефтепродукцию, безалкогольные напитки, лекарства или автомобили. Везде увидите одно и то же, не отличишь. Одинаковые беджи-пропуска, «опен-спейсы», «конференс-румз», кухоньки с кофейными автоматами. Одни и те же потолки, стены, мебель, компьютеры и даже туалеты.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.