Игорь Манн - Маркетинговая машина. Менеджер становится директором

• Название: Маркетинговая машина. Менеджер становится директором
• Автор: Игорь Манн
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-91657-002-1

В этой книге раскрываются секреты, которые обязан знать тот, кто управляет «маркетинговой машиной» – отделом маркетинга, – этим тончайшим механизмом, от точности «настройки» и слаженной работы которого во многом зависит успех всей компании.

Авторы-практики откровенно делятся своим опытом работы в этой должности и своими профессиональными секретами.

Но книга дает не только их точку зрения: слова авторов комментируют директора по маркетингу других компаний, а в одном из разделов собраны подробные интервью с 20 из них.

Вы извлечете из этой книги максимальную пользу, если вы менеджер по маркетингу, директор по маркетингу или руководитель компании.

3-е издание.

---

После этого спросите: все ли успел завершить на предыдущей работе ваш новый сотрудник? Все ли документы оформил? Рассчитались ли с ним? Это важная мелочь, так как очень часто переход с работы на работу гладко не проходит.

Теперь начинайте рассказывать про действующие порядки, что и как – на бумаге и на самом деле. Необходимо объяснить, что такое маркетинг в компании (может, здесь вам как раз и пригодится «пирамида Манна»), как он организован, какие основные обязанности у нового сотрудника, что делают его коллеги, каким будет характер работы, какие в компании отношения – между отделами и людьми, чего вы ждете от других и от него, расскажите об основных конкурентах, основных заказчиках – внутренних и внешних…

Вы – директор по маркетингу, так что представьте информацию зримо. Вам придется много говорить – постарайтесь заранее подготовить «раздаточный материал» и предложите новичку бумагу или блокнот для записей, если у него их нет с собой (кстати, если это так, то это не совсем здорово: маркетер должен всегда иметь что-то для записи).

Говорит Игорь Манн: «Работая в компании «Фавор», а позднее в Lucent Technologies, я давал каждому своему новому сотруднику специально подготовленный документ, который назывался «Курс молодого бойца». В этом двухстраничном документе новичок мог прочитать самое основное – кто, что, где. Это была своего рода шпаргалка, которая отвечала на его основные вопросы».

Итак, первый инструктаж закончен.

Теперь выводите новичка в люди. Проведите его по офису, покажите, где и кто сидит, познакомьте его с коллегами. Представьте правильно. (Чувствуете разницу: «Это Жанна, наша новая коллега» и «Это Жанна, наш новый менеджер по связям с прессой, лучший специалист, которого мы смогли найти в этой стране»?)

Разошлите извещение по корпоративной электронной почте всем сотрудникам компании, что у вас в отделе появился новый сотрудник, – ярко представьте его.

Обязательны к посещению следующие сотрудники и службы: генеральный директор и его помощник (конечно, это зависит от размера компании и ее традиций), бухгалтерия, отдел продаж.

Говорит Владимир Спиридонов: «В каждой организации есть свои особенности и «тараканы». в компаниях, где стоит работать, должна быть согласованная со всеми директорами процедура представления нового сотрудника (если ее нет, то маркетологу стоит приложить все старания для ее появления), и функция эта – святая обязанность кадровой службы.

Я бы не призывал знакомить «новый кадр» с генеральным директором. В подавляющем большинстве работающих в России (и СНГ) среднемелких компаний гендиректор либо участвует в предварительном отборе кандидатов на все значимые посты, либо сам проявляет интерес к встрече. В компаниях более масштабных «ареопаг» уже, как правило, недосягаем на предмет «зайти и представить».

Говорит Дмитрий Андронов: «Я еще спрашиваю первые впечатления о компании, о ее маркетинге и проблемах. Это как минимум укажет на то, что в компании плохо ВЫГЛЯДИТ, а как максимум – поможет обнаружить некоторые «дыры».

Пока человек не знает мнений всех высших руководителей компании, он не может попасть ни под чье влияние, его свежий взгляд очень полезен! Именно поэтому я обычно жестко разделяю, где мое мнение, которое можно и даже нужно иногда оспаривать, а где мое жесткое указание, которое оспариванию не подлежит (по крайней мере на начальном этапе)».

Покажите новому сотруднику, где расположен туалет, где столовая, где можно попить чай или кофе, где находится офисная техника.

Теперь снова в переговорную. Настало время ставить первую боевую задачу.

Говорит Игорь Манн: «Кстати, курс молодого бойца вы должны устраивать не только для новых сотрудников своего отдела. Обязательно старайтесь говорить о том, как организован маркетинг, кто есть кто, что вы делаете, каждому новому топ-менеджеру и каждому новому сотруднику отдела продаж. У меня, например, есть специальная презентация, которая за 10–20 минут (в зависимости от должности) позволяет мне ввести в курс дела нового сотрудника компании».

Первая и самая важная задача первого дня – разобраться с тем, что представляет собой компания, что она продает и как. Вооружите новичка папками, материалами, ссылками в Интернете, архивными материалами – и оставьте на его новом рабочем месте до конца рабочего дня.

Это уже завтра вы можете поручить новичку какое-нибудь первое рабочее задание (старайтесь контролировать его, «стоять как можно ближе» в этом случае), а сегодня пусть он лучше посидит, почитает, подумает и присмотрится. А вы, кстати, можете присмотреться к тому, как он это делает (см. главу «Ваш первый рабочий день» в «Маркетинг на 100 %: ремикс»).

Пригласите нового сотрудника присоединиться к его новой команде во время обеда – это будет полезно для всех.

Назначьте на первое время (неделя-две) для новичка наставника, к которому он может обращаться по самым разнообразным вопросам и проблемам, или станьте им сами.

И последнее: попросите новенького уйти в этот день с работы чуть пораньше – пусть осмыслит пережитое, услышанное, увиденное. Для него это был насыщенный, тяжелый день. И вам пришлось нелегко – и впереди еще столько других не начатых и (или) незавершенных дел.

Но это мероприятие – введение в курс дел новичка – вы, надеюсь, провели хорошо.

Наряду со своим днем рождения практически любой человек помнит дату начала своей работы (проверьте себя). Сделайте так, чтобы ваш новый сотрудник запомнил не только дату, но и то, как хорошо – насыщенно и при этом интересно и легко – прошел этот день. Запоминается не только последняя фраза – но и первый рабочий день.

Первый день – первые впечатления – первые установки.

Учеба нон-стоп

Вопрос не в том, что случится, если мы обучим людей и они уйдут от нас. Вопрос в том, что будет, если мы не обучим людей и они останутся с нами.

Брайан Трейси

Когда вы менеджер по маркетингу, вы должны фанатично учиться. Когда вы становитесь директором по маркетингу, вы должны продолжать фанатично учиться. И – так же фанатично вкладывать время и деньги в обучение ваших сотрудников.

Говорит Полина Петруша: «Но не просто в обучение, не в обучение про запас или в интересный курс, а в то обучение, которое позволяет решать проблемы компании на этот год или квартал. Ничто так не демотивирует сотрудника, как обучение впустую. Он приходит с идеями, предложениями и прочим, а его просят подождать. В 60 % случаев он начинает искать компанию, где его оценят по достоинству».

Согласно данным швейцарской исследовательской организации Gottlieb Duttweiler, изучавшей управление знаниями, бизнес использует знания своих работников не более чем на 20 % (представьте себе, что компания использует лишь 20 % имеющихся денежных средств, 20 % помещений, 20 % оборудования).

Что мы готовы посоветовать вам здесь?

Книги

Книги – мой фаворит самообразования (см. главу «Читать» и приложение «Книги, которые стоит прочитать и почему»).

Рекомендую – настоятельно – «подсовывать» подчиненным хорошие книги. Прочитали сами, понравилось – дайте прочитать коллегам. Услышали хороший отзыв о книге – закажите несколько, дайте почитать другим.

Говорит Владимир Спиридонов: «Мысль полезная. На мой взгляд, правильно сопроводить ее рекомендацией follow-up: совет прочесть что-то необходим не для того, чтобы лишний раз доказать подчиненным, что их шеф – передовой образец для подражания, а для того, чтобы привнести понравившееся в практику. Для этого надо обязательно обсуждать прочтенное, вместе осмысливать и переваривать. Ведь в итоге не объем прочитанного определяет качество специалиста, а его способность использовать в работе те 12 страниц из 500, на которых нашлось что-то важное для его компании».

Интересные люди

Если у вас сохранились контакты с людьми, у которых учились вы и у которых теперь можно чему-то поучиться вашим подчиненным, то познакомьте их с этими людьми. Не зажимайте свои связи (прочитайте-ка нашу книгу «Связи решают все»).

Организуйте встречи с такими «интересными людьми» (как я их называю) – пригласите их на обед, ужин, тренинг… Продолжайте общение, знакомьте ваших сотрудников с ними. Это будет интересно и вашим знакомым, и вашим коллегам.

Я часто вижу, что многие руководители «сидят» на своих знакомствах и связях, не «сдавая» их никому. Понять их можно…

Но – на мой взгляд – это недальновидно.

Плохой пример для подчиненных, как минимум.

Говорит Андрей Провоторов: «Более того, стоит сделать такие встречи с интересными людьми постоянными и плановыми. Формат их остается за вами – как договоритесь, как получится (консультация, дружеское чаепитие, семинар и т. д.)».