Андрей Парабеллум - Продажи со сцены. Как продавать во время публичных выступлений

• Название: Продажи со сцены. Как продавать во время публичных выступлений
• Автор: Андрей Парабеллум
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-9908007-8-6

«Продажи со сцены» – один из самых популярных тренингов А. Парабеллума. Он пользуется неизменным спросом в течение последних десяти лет, никогда не бывает одинаковым и всегда собирает десятки людей из всех уголков России и даже из-за рубежа. Теперь лучшие, проверенные фишки и в книжном формате.

Очевидно, что руководитель любого бизнеса – от коучинга до производства любых товаров и оказания любых услуг – обязан уметь выступать публично. Это часть раскрутки бренда, бесплатная реклама, выход на клиентов и партнеров. А после прочтения этой книги – еще и огромное удовольствие как от процесса, так и от результата, который легко можно посчитать!

---

3. Дигиталы. Это типичные технари – программисты, бухгалтеры и так далее. Их нужно буквально завалить данными. Они считают себя профессионалами. В работе с ними необходимо делать упор на логику, факты и цифры.

Общее правило продаж

Общее правило продаж звучит следующим образом: люди покупают только при одновременном наличии двух условий.

1. Избыток информации, которую они воспринимают.

2. Недостаток времени для принятия решения.

Соблюдая их, мы создаем стрессовую ситуацию, единственный логический выход из которой – это покупка. При этом клиент должен остаться немного неудовлетворен. Некоторые тренеры привыкли в конце выступления раздавать анкеты с вопросом: «Все ли было хорошо?». Это, конечно, интересно, но если все будут счастливы и удовлетворены, вы ничего им не продадите. В идеале вы должны добиваться такого отзыва: «Было много полезной информации, но местами она давалась слишком поверхностно, иногда казалась сыроватой…» Прекрасно! Чем менее отполировано выступление, тем лучше оно продает. И согласитесь, это совсем не то, чему нас учили в университетах.

Грубо говоря, следует раздразнить аудиторию, как быка, и показать коридор, в который ей нужно бежать. Те, кто не купит, будут очень сильно неудовлетворены. Это нормально. Мы так и строим наши продажи. Особенно если вы выступаете не полтора часа, а у вас есть целый день.

Почему? В первом блоке вы учите, во втором, перед обедом, продаете. После продажи, когда вы махнули флажком, не должно ничего происходить. Все должны подвиснуть в воздухе. Вы должны отпустить аудиторию. Хотя бы 10 % аудитории купит, если вы уж совсем не наделаете ошибок. Если в аудитории микс из технарей и начальников, одни побегут покупать. А другие будут смотреть на них, как на идиотов.

Второе ограничение также весьма важно. Чем больше вы человеку даете возможность принять решение потом, тем меньше вероятность покупки. Завтра он уже ничего не сделает. Если вы знаете, что вам 10 % аудитории хватит, то сразу говорите: «Три счастливчика из тридцати сегодня могут купить это». И дальше ждете, кто будет самый сообразительный.

Обычно в первые 3–4 семинара аудитория будет вас тестировать: а действительно ли то, что вы говорите, так и есть? А может быть, в «Озоне» можно купить то же самое за 300 рублей? Будут проверять. Зато потом уже пойдут слухи, что все так.

Чем больше времени, тем больше пространства для маневра. В дневном семинаре у вас есть как минимум две возможности для продажи – сразу перед обедом и сразу перед роспуском людей.

Самым большим комплиментом для вас будет, когда к вам будут подходить участники и говорить: «Я специально не взял кошелек, потому что знаю, что будут продавать. И я не хочу искушаться, потому что я уже столько всего накупил и ничего с этим не делаю. Но я все равно пришел». А бывает, человек сетует: «У меня на одной кредитке есть 183 доллара, на другой еще 420. И с собой еще наличными сотня» – и пытается расплатиться грудой карточек одновременно, лишь бы наскрести на продукт. Это признак того, что вы очень хорошо продаете.

Когда я организовывал семинар Роберта Аллана в Торонто, к нему подошел человек – с виду уже на пенсии и небогатый. Роберт – это один из самых крупных финансовых гуру, специализирующийся на инвестициях в недвижимость. Так вот, подходит к нему такой мужчина лет шестидесяти и говорит: «Ваша система стоит пять тысяч долларов. Если я сейчас за нее заплачу, то отдам свои последние деньги и мне будет не на что жить». Кстати, для таких случаев необходимы различные варианты оплаты. Например, вместо пяти тысяч заплатить восемь, но разбить их на несколько платежей. Так вот, Роберт сказал ему: «Ты для себя должен решить, на какой ты стороне моста. Либо ты прыгаешь, и тогда неважно, сколько это стоит, потому что ты заработаешь больше, если станешь делать все четко по системе. А если ты просто хотел бы попробовать, то лучше и не начинай.

Оставь себе свои пять тысяч и растягивай их дальше. Возможно, тебе даже понравятся дешевые ужины перед телевизором.»

Для меня это сначала прозвучало достаточно жестоко, но потом я понял, что он имел в виду. Он хотел поставить человека в критическую ситуацию принятия решения, причем неважно, в какую сторону.

И вам также следует в продажах таким образом ставить людей перед жестким выбором. Никто не любит, когда ему продают. Но все мы любим покупать. Выстраивайте среду, которая будет подталкивать людей к решению. Если половина аудитории кричит, что все плохо и готовится бросаться в вас помидорами, а другие, наоборот, издают громогласное «ура», то вы отлично продали.

Вы разделили аудиторию на две неравные группы, и чем сильнее вы отталкиваете негативно настроенных, тем лучше реагируют лояльные к вам люди.

Вспомните, как Том Сойер красил забор: он продавал возможность покрасить часть забора. Следуйте его примеру.

Выходя на сцену с презентацией, вы обладаете информацией, которая стоит гораздо больше, чем вы за нее предлагаете (а не просите и не требуете). Вы не пытаетесь как-то изловчиться, чтобы человек сейчас купил, а потом испытал эмоциональный откат. Если клиент пришел потом и сказал, что ему не понравился шрифт в вашей книге или ваш голос в вашем инфопродукте, вы отдаете ему деньги и закрываете перед ним двери навсегда. Он относится к группе риска, который не стоит брать на себя.

В принципе любое построение всех подобных презентаций должно сильно мотивировать людей принять конкретное решение. И существует множество тактик, которые мы будем нанизывать на эту стратегию, чтобы не дать человеку время на раздумья. Принял решение – идешь вперед, и никакой возможности подумать и «посоветоваться с женой».

Усилить эффект «решительности» существенно помогают специальные истории и кейсы, включенные в ваше выступление. Это яркие иллюстрации чужих примеров использования полученных от вас знаний, глядя на которые, потенциальный клиент задумывается: «А как бы я поступил? Останусь ли я просто сидеть на заборе и глазеть – или тоже попробую?».

Также в презентации следует дать понять людям, что они могут до конца жизни ходить к другим тренерам, учиться у них, и в их жизни ничего не изменится. Ну появится еще один диплом на стене в офисе, а что с того? Это не то, чем нужно заниматься. Вам надо показать ситуацию таким образом, чтобы человек получил возможность и понял необходимость принять решение прямо сейчас.

Чем больше вам нужны продажи, тем их у вас меньше

Еще одна проблема в личном выступлении: чем больше вам нужны продажи, тем они хуже получаются. Особенно если вам очень нужны деньги. Ваша цель – продать массе, а не «хотя бы одному».

Продавая массе, вы имеете возможность отсеивать слишком задумчивых. Для этого и нужны ограничения и вообще жесткий подход. Это как в цирке: у вас есть обруч, вы его поджигаете и говорите – кто прыгнет через него, тому и продадим. Если кто-то колеблется, он уже лишается возможности купить. Другие видят это – и прыгают. Или, предположим, вы продаете свои продукты руководителям и не можете никак достучаться до них. И факсы отсылаете, и письма, и звоните, а секретарша фильтрует… Что делать? Очень просто: пишете книгу, в которой указываете, что она предназначена для руководителей, допустим, телекоммуникационных компаний. А в описании акцентируется: «Чтобы получить возможность купить мои продукты, вы должны доказать, что вы – руководитель телекоммуникационной компании. Не секретарша, не администратор, не начальник отдела. Мне нужны только директора компаний. Вы должны прислать мне свою визитку, на которой будет написана ваша имя, фамилия, контактные данные. И компания должна быть не просто «Петя и сыновья», а серьезная организация с приличным сайтом».

Стоит перевернуть все с ног на голову и начать отталкивать людей, как они начинают бороться за ваше предложение. Начальник отдела, которого сильно заинтересовало ваше предложение, может пойти и сделать себе фиктивную визитку, чтобы прислать вам.

Когда ты начинаешь понимать, что твое время стоит серьезных денег, а человек приходит и начинает морочить тебе голову, ты говоришь: «Есть два варианта. Либо заплати в кассу, купи мое время, возьми билетик, и я отвечу на твои вопросы. Либо я могу просто молчать и смотреть на тебя вдохновенно».

Раньше у меня был бизнес – IT-сервис. Когда я приезжал к клиентам, а мне говорили подождать, я отвечал: «У меня есть 15 минут, и потом я ухожу». После этого все пытались добиться встречи. Мало того, если с самого начала они так вели дела, то во второй раз я не приезжал вообще. Если было нужно, то человек уже сам приезжал ко мне.

Некоторые клиенты-новички задают наивный вопрос: «А дешевле можно?». Для таких у моей секретарши была пачка «желтых страниц» с контактами конкурентов. Хочешь дешевле – вот тебе список телефонов, и не морочь мне больше голову. У некоторых был шок от такого подхода, но какой-то процент покупал.