Саймон Скамелл-Кац - Искусство шопинга

• Название: Искусство шопинга
• Автор: Саймон Скамелл-Кац
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9693-0238-9

Мир розничной торговли постоянно изменяется. По мнению С. Скамелла-Каца, за последние несколько лет произошли самые крупные его метаморфозы. Основываясь на анализе покупательского поведения миллионов людей в большинстве стран мира, автор поставил себе цель – помочь клиентам сориентироваться среди множества различных коммерческих каналов, в том числе виртуальных.

Книга будет полезна всем, кто так или иначе имеет дело с розничной торговлей – и продавцам, и покупателям.

---

Именно здесь я впервые столкнулся с маркетингом, еще сам этого не понимая. Фирма Next устроила соревнование между отделами одежды по индивидуальному заказу во всех своих магазинах, обещая премию коллективу, который добьется самого высокого роста объема заказов. Много раз, заглядывая в складские помещения нашего магазина, я обращал внимание на многочисленные коробочки, выглядевшие как упаковки для галстуков. На самом деле в коробках хранились копии заказов наших клиентов со всеми их данными, причем не только недавних, но даже сделанных много лет назад, еще при старом владельце магазина. Мне пришла в голову идея связаться со всеми этими клиентами. Составив стандартный текст, я от руки написал на каждой копии соответствующие имя и адрес и убедил директора магазина оплатить рассылку этих писем. И – о чудо! Мы не только привлекли многих бывших клиентов, пришедших к нам заказывать новые костюмы, сжимая в руке пригласительное письмо, – мы победили в соревновании.

Результатом этого успеха, а также того, что мы работали в магазине, удостоившемся посещения дирекцией фирмы Next, было для меня приглашение перейти в центральный офис фирмы. Отработав положенные последние две недели в Лондоне, я переехал в Лестер и устроился в маленькой семейной гостинице с завтраками, которую держала шотландская пара, оба – бывшие танцоры на льду. В их доме полы во всех комнатах были покрыты коврами в клетку разных шотландских кланов.

Поначалу я оставался работать в клиентской службе подразделения интерьеров (Next Interior); но вскоре произошел главный переломный момент в моей карьере. В возрасте 21 года я был принят на должность младшего сотрудника в отдел закупок и оказался под вдохновляющим руководством самого замечательного шефа в моей жизни – Джона Майлза. Джон пришел к Джорджу Дэвису по окончании Королевского колледжа (Royal College); его идеи развития Next Interior опережали время на несколько десятилетий. Кроме того, он обладал невероятной энергией: мог в конце дня отправиться поездом в Лондон на вечеринку, а на следующее утро уже снова подгонять нас на работе.

Именно тогда я познакомился с миром дизайна в новом для меня аспекте, встречаясь и с дизайнерами, и с производителями для совместной разработки мелких партий великолепных новых образцов. К несчастью, звезда Джорджа Дэвиса быстро закатилась, так что мое захватывающее обучение в отделе закупок прекратилось уже через год – отдел перевели в Брэдфорд, объединив с приобретенной перед тем фирмой, торговавшей тюлевыми занавесками по почте. На этом закончились и мечта Next Interior, и моя работа там.

Чем теперь заняться? Ответ был прост: дизайном розничной торговли. Сам не знаю как, при отсутствии нужной квалификации, я сумел получить должность продавца в фирме OYA, незадолго перед тем вошедшей в рекламную империю WPP. Я торговал всем на свете – от проектов магазинов до кассового оборудования. Проработав так пару лет с невысокими, честно говоря, результатами, я решил, что смогу сам намного эффективнее управлять агентством по торговому дизайну. Вместе с тремя другими сотрудниками мы пережили драматические моменты ухода из фирмы и создания собственного бизнеса. Мне было тогда 25 лет, и я не имел ни малейшего понятия о том, как вести дела и что такое бухгалтерский учет. Ну что ж, скоро я это узнал! По словам Ральфа Уолдо Эмерсона, «часто бывает, что отказ от благоразумия и предусмотрительности становится предпосылкой успеха». Через год наше «агентство по торговле мечтой» оказалось на мели: продажи были слишком малы, долги намного превышали доходы, и в банке больше не хотели с нами дружить. Тогда мы разделили фирму на две, и в обмен на рассрочку долга компании, занимавшейся оборудованием магазинов, мы трое (Антон, Эндрю Фриер и я) открыли новое агентство коммерческого дизайна под названием ID Magasin, в котором 52 % акций имел представитель компании-кредитора Пол Рэнсом, а остальные акции были поделены между мною и Эндрю.

Мы с ним были мечтателями. Любую проблему старались решать с нуля, полагая, что стандартный подход может оказаться неверен и некоторое творческое усилие приведет к лучшему решению. Нам удалось убедить немногих наших слушателей в том, что мы правы и маленькое, недавно возникшее агентство способно предложить совершенно новый подход к дизайну розничной торговли. Это было большой смелостью в период глубокого экономического кризиса. Мучительно медленно мы смогли, однако, выбраться на поверхность. Один клиент, потом два; когда же после многих трудностей и задержек их стало трое, мы решили расширить наш штат. У нас появился новый менеджер проектов Пол Тиррелл, а также длинный и тощий северянин Роб Лоусон, пришедший помогать нам прямо с университетской скамьи.

Тут-то история и начинается. Мы осознали тот факт, что до сих пор разрабатывали дизайн и оборудование магазинов без настоящего понимания того, как именно ведут себя реальные покупатели, куда и в какие магазины они ходят. Каждое агентство торгового дизайна, от самого крупного до самого маленького, разрабатывало любой проект магазина во всех деталях, вплоть до передвижных рекламно-демонстрационных стендов, однако без малейшего представления о том, как все это должно взаимодействовать. Данная индустрия (как тогда, так в основном и сейчас) продает идею внешнего вида вещей, а не того, как они должны функционировать. Лучшими считаются дизайнеры, предлагающие красивое оформление, а к функции (т. е. к продажам) при этом внимание минимальное. Двигаясь дальше, мы быстро поняли, что маркетинговые исследования тоже не затрагивали эту тему. Методов ее изучения практически не существовало, если не считать опросы покупателей, во время которых интересовались их действиями в магазине. Честно говоря, мы были поражены. Каким образом финансовый директор магазина или сети принимает решения по обновлению дизайна и оборудования, по перепланировке торговых площадей, по размещению фиксированных и передвижных элементов для выкладки товаров, не имея возможности оценить результаты этих вложений? Мы говорим о миллионных инвестициях, а решения принимаются по принципу «это выглядит симпатично». Мда…

Роб узнал, что Рой Брэдбери и Хью Филипс в Ноттингемском университете (University of Nottingham) пробовали использовать фотокамеры для регистрации передвижений покупателей. Мы пошли дальше и воспользовались камерами видеонаблюдения – так в Англии появилось изучение покупательского поведения в современном смысле слова. Одновременно с нами, хотя мы об этом не знали, аналогичные исследования были начаты в США Хербом Соренсли и Пако Ундеркиллом, а перед этим во Франции Жоржем Шетошином. Вместе с ними мы являемся первооткрывателями в этой области.

* * *

Меня всегда удивляло, насколько консервативна индустрия, связанная с творчеством. За внешним глянцем моды и новизны, ей присущим, скрывается удивительная косность. Это относится, в частности, и к индустрии маркетинга – как к обслуживаемым ею брендам, так и к розничной торговле ими; она упорно сопротивляется любым изменениям. Над этим консерватизмом можно было бы посмеиваться, если бы каждому из нас не приходилось переплачивать за него при любой покупке.

«Запланированный провал» – вот за что приходится платить нам, покупателям. Производители бренда включают в цену товара стоимость его разработки, дизайна, рекламы, раскрутки, плату розничным сетям за выкладку на прилавки. Но хотя покупатели считают, что они «жаждут» новых товаров, их реальное отношение к новинкам иное. По данным агентства Nielsen, занимающегося мониторингом розничной торговли, восемь из десяти новых продуктов исчезают в течение трех лет после их выпуска на рынок.

Так почему же производители брендов так благодушно к этому относятся, в то время как акционеры требуют от них во всем максимальной эффективности? Почему получается, что розничные сети, сражающиеся, словно тигры, за каждый цент или пенс, который можно получить с производителя бренда, спокойно соглашаются на ренту, включенную в цену этого «запланированного провала»?

Ответ содержится в другом вопросе: а кто хотел бы это изменить? Потребители находятся в блаженном неведении того, что огромная отрасль экономики построена вокруг этого удручающе неэффективного процесса, приводящего каждую неделю к провалу вновь появляющихся товаров. Покупатели вообще не стремятся к каким-либо изменениям; и поэтому вся индустрия в целом спокойно существует в этих чудовищных рамках, вместо того чтобы искать новые возможности.

Почему так происходит? Это не отдельные случаи, основанные на причуде бренд-менеджера. Производители брендов не принимают необдуманных решений по инвестированию в разработку новых продуктов; напротив, весь процесс жестко планируется, с огромными затратами времени и денег как на управление процессом, так и на оплату агентств по выводу на рынок предполагаемых завтрашних победителей. И несмотря на это, завтрашние победители часто оказываются вчерашними, когда запускается новый продукт в еще одной линейке, и опять никто не хочет оценить достоинства очередной «новинки».