Светлана Сысоева - Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице

• Название: Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице
• Автор: Светлана Сысоева
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-496-01228-7

Что такое категорийный менеджмент и как его внедрять? Какие бывают категории? Как сбалансировать ассортимент и повысить финансовую отдачу от управления им? Ответы на эти и другие не менее важные для розничного магазина вопросы дает новое издание бестселлера по управлению ассортиментом, единственного в России практического пособия по построению системы категорийного управления товаром.

Книга предназначена для категорийных менеджеров, товароведов, закупщиков, коммерческих директоров, руководителей и директоров торговых предприятий – всех, кто отвечает за работу с ассортиментом в розничной компании.

В качестве бонуса к книге добавлено электронное приложение, включающее в себя наиболее востребованные формулы, таблицы и документы, необходимые в ежедневной работе категорийных менеджеров, а также дана развернутая информация о таких востребованных видах анализа, как АВC– и XYZ-анализ, оборачиваемость, прогнозирование спроса. Приложение доступно по ссылке http://goo.gl/wYUflG.

---

2-й этап: Выбор конкурентной стратегии, концепции и позиционирования магазина.

Как достичь поставленных финансовых целей? Прежде всего, каким магазином мы будем? Магазином формата «возле дома», рассчитанным на жителей спальных районов со средним доходом, или магазином бутикового формата в центре города для покупателей с высоким доходом? Ведь это в итоге определит наш ассортимент. В первом случае в основе ассортимента должны быть недорогие, но популярные торговые марки и товары среднего ценового сегмента. Во втором случае нужно делать упор на товары дорогие и качественные, престижных торговых марок.

На этом этапе важно понять, на какого покупателя мы будем работать (и нужен ли покупателю наш магазин и наш ассортимент в целом), каков будет основной формат магазинов. К сожалению, при стихийном развитии вопрос формата бывает не решен, что приводит к распространенной ситуации, когда «у нас тридцать магазинов, и ни один не похож на другой – ни по площади, ни по планировке, ни по ассортименту». Или «в нашем магазине всего понемножку, что завезли, то и продаем – вот только к нам почему-то покупатели “с деньгами” не заходят, а мы так на них рассчитывали». И в том, и в другом случае ассортимент живет своей жизнью, персонал бьется с товаром не на жизнь, а на смерть, оборотных средств часто не хватает, о стандартах работы не может быть и речи. Как стандартизировать тридцать разных магазинов? Нет стандартов – нет управления. Нет управления – нет развития.

Поэтому это крайне важный этап. Мы подробно и обдуманно отвечаем на вопрос, что, как и для кого продаем.

3-й этап. Организационное построение компании, оформление бизнес-процесса, подбор и обучение персонала, обеспечение ресурсами – IT-системой, торговыми и складскими площадями.

Определив стратегию, начинаем проработку более мелких понятий ассортимента – группы, категории, основные бренды и торговые марки. Идет формирование пула поставщиков. Всю эту работу делают наемные сотрудники. Потому-то и важно прописать структуру компании, определить основные бизнес-процессы, взаимодействие и ответственность персонала. Кто в нашей компании займется закупками? Как пойдет передача данных от магазинов к закупщикам? Как будет распределяться товар по магазинам и кто будет за это отвечать?

Здесь и начинаются технологии. Технологии управления, взаимодействия, распределения товаров, обслуживания покупателей, открытия новых магазинов, подбора и обучения персонала… Проблема этого этапа в том, что он стратегический, и полностью его закончить никогда не удается: компания – это живой, развивающийся организм. Тут скрыто большинство проблем российских компаний – невнятная оргструктура, неясность, кто за что отвечает; текучка кадров, неправильная мотивация; сбои в процессах; нехватка информации; воровство, злоупотребления, невозможность контроля…

Этот этап – постоянная работа руководителей и управленцев, топ-менеджеров. Без их участия ничего не получится. И ассортимент, каким бы прекрасным он ни был, не принесет успеха в бизнесе. А чаще всего не будет прекрасного ассортимента, потому что «не те» люди будут его формировать, «не так» он будет завозиться, «не туда» распределяться и «никто» не сможет в этом всем разобраться.

Однако большинство компаний хоть и стихийно, но решают вопросы оргструктуры и взаимодействия сотрудников. Далее постепенно формируется ассортиментная матрица, начинается ежедневная кропотливая работа по управлению ассортиментом.

4-й этап. Структурирование ассортимента, оформление матрицы, выделение категорий.

Это уже тактика. Эта работа длится всю жизнь компании – ввод и вывод товарных позиций, развитие тех или иных категорий и видов товаров, ввод и вывод торговых марок и брендов. Какие роли играет тот или иной товар в нашем ассортименте? Будем мы продавать этот товар во всех магазинах или только в супермаркетах? Какой бренд надо развивать? Кому отдать лучшее место в магазине? Кому первому оплатить задолженность? Ответы на эти вопросы нужно давать каждый день. Это и есть управление.

Ассортимент живой, он все время меняется. Люди, которые принимают решения (закупщики или категорийные менеджеры, товароведы или маркетологи), занимаются управлением ассортиментом. Они делают это каждый день. В первый год формирование ассортимента всегда идет методом «проб и ошибок» – редко когда компания сразу на сто процентов знает, что потребуется покупателям и насколько надежны поставщики. За год ассортимент постепенно «кристаллизуется», приобретает стройность и четкость. Далее идет только его корректировка. Можно проводить диагностику эффективности управления ассортиментом и анализировать результаты.

5-й этап. Разработка системы мерчандайзинга, ценообразования, продвижения товаров.

После того как ассортимент стабилизировался, можно начинать выстраивать системы тактического управления – систему ценообразования, стандарты выкладки, технологию проведения рекламных акций. Раньше, на этапе первичного формирования матрицы, делать это бессмысленно, так как еще нет точного представления, что и как будет продаваться. Безусловно, у товара будет цена, будет выкладка и какие-то акции по стимулированию продаж, но говорить о системе рано.

Здесь совершается множество ежедневных ошибок, к счастью, они не носят фатальный характер, если их вовремя увидеть и исправить. Не те цены, нехватка торговых площадей, неправильная выкладка, нет программ лояльности для покупателей. Все это поправимо, если только не пустить продажу товара на самотек. Правильность тактического управления определяется уровнем развития и квалификации персонала – см. 3-й этап, стратегический. Если там была совершена ошибка, именно здесь мы ее почувствуем.

6-й этап. Анализ эффективности ассортиментной и ценовой политики.

И вот результаты нашего труда налицо. Мы видим, проведя анализ оборота, прибыли, оборачиваемости, процента неликвидного товара, съема с квадратного метра и других показателей, насколько эффективно мы работаем.

Если полученные результаты нас не устраивают, необходимо вернуться на этап раньше и подумать: а те ли цены? та ли выкладка? проводятся ли акции? Если мы уверены в том, что на этапе тактического управления товаром мы все сделали правильно (и цены хорошие, и выкладка, и акции проводим), то необходимо вернуться на более ранний этап. Правильно ли у нас структурирован ассортимент? Тем ли товаром мы торгуем? Нет ли ошибок в товарной политике – те ли бренды завозятся, те ли категории, что спрашивают покупатели?

Если и тут мы получаем положительные ответы на свои вопросы, то добро пожаловать еще выше – на 3-й этап. Все ли хорошо у нас на этапе бизнес-процессов? Обучен ли персонал? Мотивирован ли он на работу? Как взаимодействуют между собой отделы? Как идет распределение товара? Правильно ли выстроена логистическая цепочка?

Бесконечная работа… Однако в стабильной и правильно управляемой компании этот этап осуществлен с минимальными потерями. Примером тому является множество крупных компаний, захвативших львиную долю розничного рынка. Западные операторы (Metro, Auсhan, Ikea), крупные российские компании (Магнит, Х5Retail Group, Виктория, Евросеть, Эльдорадо и др.) давно уяснили для себя важность отладки бизнес-процессов. Какими бы бюрократизированными они ни казались, они – лидеры. Можно сколько угодно говорить о творческом подходе и гибкости, но в бизнесе побеждают машины.

Если тщательно выстроенная, «механическая» компания терпит крах, то это может быть из-за ряда фатальных ошибок, которые совершены были на 2-м, стратегическом этапе – неправильное позиционирование и грубые просчеты менеджмента при определении доли рынка и целевого потребителя. Но тут уже поздно менять ассортимент – необходима полная реконструкция компании или ее закрытие.

Показательна история разорения компании Белый Ветер. Приведем здесь фрагмент истории, полностью всю историю можно прочесть по ссылке: http://t-itanium.livejournal.com/1405431.html.

«Белый Ветер». История разорения 2 сентября 2014 г.

…На самом деле повезло тому, кто успел еще поработать с основателем компании, Юрием Аркадьевичем Дубовицким. Он с нуля сделал компанию, и ее эффективность на тот момент была суперпотрясающей. Они предлагали любой товар, даже тот, которого не было на полках. Было мощное обучение продавцов. Дубовицкий лично курировал и отслеживал каждую мелочь сам, будь то книжки с информационными анкетами для продавцов, определенная выкладка товара или ограничители открывания дверей на складе. Его интересовало все! Поэтому считалась каждая копейка, а на собеседование на ключевую вакансию в офисе люди проходили исключительно через его кабинет.