Брентон Шлендер - Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

• Название: Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера
• Автор: Брентон Шлендер
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-00057-787-5

Новая биография Джобса раскрывает детали и подробности, не известные ранее.

Авторы предлагают более детальную и информативную историю его карьеры, которая изменит то, как вы смотрите на жизнь Стива Джобса. Это история одного из самых ярких людей нашего времени, сумевшего совместить неуемную страсть и зрелый подход к менеджменту, чтобы создать одну из самых лучших компаний в истории.

Эта книга для всех, кому интересна подлинная и подробная история жизни Стива Джобса.

---

После одного из первых собраний правления NeXT Стив отозвал в сторону Сьюзен Барнс, финансового директора компании. «По завершении моей жизни, — поведал он ей, — люди воздадут мне должное за все эти креативные штуки. Жаль, что никто так и не узнает, что я действительно умею управлять бизнесом».

Вполне можно согласиться с тем, что, основав NeXT, Джобс имел представление об управлении компьютерным бизнесом. Он был сильным, хотя и не всегда объективным мотиватором и неустанным новатором. Он показал себя хорошим переговорщиком с поставщиками запчастей и в ранние дни работы Apple добивался более выгодных цен, чем можно было ожидать с учетом заказанных объемов.

Он умел синтезировать глобальные идеи и преобразовывать различные технологии в нечто значительно большее, чем сумма частей.

«Он разбирался в складской логистике, механике капиталовложений, финансовых потоках, — перечисляет Барнс. — Он знал все это на отлично. Начальный этап работы Apple научил его вещам, которые обычно освещаются на курсе MBA. Для него же они были навыками, необходимыми для выживания».

Стив жаждал признания своих управленческих способностей и часто говорил о том, как он собирается управлять NeXT и сколько уроков извлек из ошибок, сделанных Apple в течение многих лет ничем не сдерживаемого роста. «Лично для меня и для некоторых людей в NeXT это уже третий раз, — хвастался он мне. — Работая в Apple, мы потратили половину времени, пытаясь исправлять то, что с треском проваливалось, будь то план по наделению сотрудников акциями, или система нумерации компонентов, или способ производства продукта. В NeXT мы имеем преимущество в виде опыта, пережитого компанией, выросшей с нуля до пары миллиардов. Теперь мы в состоянии предвидеть проблемы, о которых не догадываешься в первый или второй раз. Это позволяет взять на себя больше рисков.

Мы стали значительно умнее. Мы тщательнее продумываем свои действия — и в итоге нам удается сделать больше, работая меньше».

Звучало классно! Однако во многом слова Джобса, к сожалению, были пустым бахвальством и самообманом. Во времена Apple он хоть и не претендовал на исключительные знания в области управления бизнесом, зато полагался на наставников и боссов. Теперь же он выказывал себя специалистом буквально во всем — начиная от вопросов заработной платы и инженерного дела и заканчивая маркетингом и производством. На этот раз он собирался ко всему подходить «по науке». Каждый раз, когда кто-то начинал говорить на тему, о которой у Стива (по его собственному мнению) имелись свои представления (причем опять же, по его мнению, более глубокие, чем у собеседника), он отворачивался, принимался качать ногой, ерзать в своем кресле — короче, вел себя как подросток, испытывающий физические мучения, пока ему в конце концов не удавалось прервать говорившего и вставить свои «пять копеек». И конечно же, суть сразу же становилась ясной и очевидной для всех собравшихся.

Чрезмерная потребность Стива уделять внимание буквально всему — то есть принять «двадцать тысяч» правильных решений — замедляла всю работу. Подобный микроменеджмент служил прекрасным доказательством того факта, что на этом этапе своей карьеры Стив не знал, как определять приоритеты в работе сколько-нибудь рациональным образом. Помните, как в Пеббл-Бич он поставил группу перед выбором: отличное устройство, начало поставки в оговоренные сроки или цена ниже 3000 долларов? Вопрос формулировался совершенно некорректно. NeXT было абсолютно необходимо делать все три вещи. Однако Стив не мог сконцентрировать компанию на самом важном, поскольку не умел концентрироваться сам.

На том этапе Джобс был неспособен и эффективно управлять денежными средствами. От него самого NeXT получила финансирование в размере 12 миллионов долларов (Стив вложил их в два этапа), а также инвестиции по 660 тысяч долларов от Университета Карнеги — Меллон и Стэнфорда и 20 миллионов от Г. Росса Перо, экстравагантного бизнесмена, решившего поддержать NeXT после просмотра документального фильма о компании NeXT — The Entrepreneurs («Предприниматели»), «Я обнаружил, что непроизвольно заканчиваю предложения, которые они начинают говорить», — удивлялся Перо в интервью Newsweek. Инвестиции обеспечили молодой, не имевшей за плечами готовых продуктов компании запредельную капитализацию в размере 126 миллионов долларов в 1987 году (два года спустя Canon, японский изготовитель камер и принтеров, вложил в нее еще loo миллионов долларов, подняв общую капитализацию до боо миллионов). Стив расценивал инвестиции как знак одобрения своей гениальной концепции. Деньги университетов Карнеги — Меллон и Стэнфорда убедительно свидетельствовали, что учебные заведения находятся в торжественном ожидании его компьютера. Жест доброй воли со стороны Перо лишь подчеркивал потенциал рынка и наглядно свидетельствовал о том, что большинство бизнесменов-новаторов понимали величие и зрелость Стива. Перо заявил, что будет следить за своими инвестициями самым пристальным образом. «Этой раковине придется несладко», — заметил он. В статье о совершенной сделке, опубликованной в журнале Newsweek, Перо в свойственной ему манере сравнил себя с песком, который попадает внутрь раковины моллюска и раздражает его, заставляя создавать жемчужину. Однако на деле Перо довольно поверхностно контролировал «стартапщика», которого считал молодым гением. Много лет назад он отказался инвестировать в Microsoft на ранних этапах развития компании и упустил возможность заработать миллиарды долларов после резкого роста цены на ее акции. На сей раз он был исполнен решимости сделать серьезную ставку на одного из самых ярких представителей технологического мира на Западном побережье. Стив поклялся беречь вложенные деньги как зеницу ока. В видео «Предприниматели» он многократно умолял своих сотрудников аккуратно расходовать ресурсы и даже жаловался на то, что они снимают слишком дорогие номера в гостиницах. При этом та же Барнс в прошлом неоднократно имела возможность видеть, как вольно Стив обходится с деньгами Apple, но она надеялась, что теперь он изменил свой подход. «Я думала, что он будет вести себя разумно, когда на кону стоят его собственные деньги, — вспоминает она. —

Но как же я ошибалась!»

Большинство великих стартапов Кремниевой долины начинали в стесненных условиях и вели себя непритязательно. Их преимущество над проверенными временем компаниями состоит в способности предельно сконцентрироваться на продукте или идее. Не отягощенные бюрократией или «продуктовым» наследством, требующим зашиты, небольшая группа талантливых смельчаков может в сжатые сроки воплотить в жизнь самую фантастическую концепцию. Энтузиасты, готовые работать по 100 часов в неделю, мало чего хотят от «компании» — разве что своевременную оплату их счетов и невмешательства в их работу. Они знают, что успех и дальнейший рост предприятия рано или поздно приведут к строгостям и ограничениям, свойственным крупной корпорации, — но в самом начале об этом предпочитают не думать. Корпоративные нововведения на старте служат лишь досадной помехой и сводят на нет всяческое рвение.

Как Стив уже объяснял Носере, он наслаждался духом стартапа.

Однако после периода, проведенного в Apple, понятие «скромный бюджет» представлялось ему далеко не таким, как в благословенную «гаражную» эпоху. «После всех этих лет жизнь в жестких бюджетных рамках была для него довольно сложной», — вздыхает Барнс. В Apple Джобс вовсю пользовался преимуществами крупной компании, не экономящей ни на производстве, ни на маркетинге. Джобс хотел соединить несоединимое: «гаражный дух» стартапа — и безопасность, статус, льготы, присущие компаниям из списка Fortune 500. Такую комбинацию он был просто не в состоянии потянуть.

Первые признаки его экстравагантности проявились в уплате Полу Рэнду loo тысяч долларов за отлично нарисованный логотип NeXT. Выбор такого художника, как Рэнд, для создания логотипа четко отражал амбиции Стива — самый знаменитый логотип Рэнда до сих пор используется IBM. Его авторитет был настолько велик, что Стив скрепя сердце согласился получить за сотню тысяч долларов один-единственный вариант логотипа. К счастью, он влюбился в готовый логотип буквально с первого взгляда. Он превозносил до небес и сам логотип, и его описание в роскошном буклете, детально объяснявшем, какими творческими дорогами Рэнд пришел к представленному заказчику варианту. Буклет раскрывал философскую основу для выбора строчных букв и четырех ярких цветов на черном фоне. В день, когда участники команды NeXT получили копии этого манифеста, Левин вспомнил о том, как впервые встретил Стива в 1977 году. Он работал тогда продавцом Sony. Ее офис находился неподалеку от штаб-квартиры Apple на бульваре Стивенс-Крик. Перед его глазами вновь встала картина: Стив благоговейно гладит пальцами печатную продукцию Sony, предназначенную для отдела продаж, отдавая должное качеству бумаги и дизайну: «Стив просто сходил с ума от Sony. Почему, вопрошал он, люди тратят на продукты Sony на 15 процентов больше? Зайдя к нам в офис, Стив мог часами разглядывать и даже нюхать бумагу, на которой Sony печатала свои брошюры. Ему были важны тактильные ощущения, качество поверхности и образ». Однако NeXT был стартапом, а не зрелой, успешной компанией типа Sony с миллиардами долларов выручки, для которой расходы на создание подобной брошюры все равно что слону дробина.