Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

• Название: The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес
• Автор: Дафф Макдональд
• Жанр: Публицистика
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-389-09015-6

McKinsey сегодня – это не просто фирма с почти столетней историей, а один из символов постоянного и стабильного успеха. Именно ее консультанты помогли создать и распространить по всему миру то, что мы сейчас называем американским капитализмом.

В чем причина столь глубокого и масштабного влияния компании на корпоративный мир Америки? Почему при широчайшей известности о ее внутренней «кухне» мы знаем ничтожно мало? Кто они, эти серые кардиналы, придумавшие консалтинг и сумевшие возвести его в ранг политики, инструмента управления компаниями и государствами? Каковы плоды и методы их беспрецедентного влияния на экономику целых отраслей? И наконец, как удается этой Фирме в течение почти целого века сохранять и приумножать свой авторитет, несмотря на ряд впечатляющих провалов?

---

Во-вторых, консультант McKinsey своей внешностью должен был внушать уверенность. Сочинения Бауэра полны описаний людей, взятых им на работу отчасти благодаря их облику. «Я счел, что внешность и личность [Гаррисона Роддика] привлекательны», – записал он однажды.[79] А вот другая запись: «Уолтер Вих… внешне приятный человек в возрасте под 50».[80] Один бывший консультант McKinsey рассказывал, что еще в 1990-х годах очевидной отличительной чертой сотрудников фирмы оставалось их соответствие концепции «клубного человека», такого, которому предлагают вступить в клуб для богатых.

Одержимость Бауэра внешними данными была типична для того времени. Когда в 1969 году Джордж Макдональд Фрейзер начинал писать свою многотомную хронику жизни молодого аристократа Гарри Пэджета Флэшмена,[81] можно было подумать, что он наделил антигероя произведения как раз теми чертами, какие искал Бауэр в своих новых сотрудниках: «Его голубые глаза навыкате, не мигая, смотрели на мир с безмятежностью, характерной для патриция, чей самый дальний предок тоже был рожден патрицием. Это взгляд, за который parvenue отдал бы половину своего состояния, ничем не встревоженный взгляд испорченного любимца фортуны, непоколебимо уверенного в том, что он всегда прав, а мир устроен для его комфорта и удовольствия».[82]

Консультант McKinsey обычно тоже был высок ростом. Один из недостаточно высоких консультантов-соперников предположил, что McKinsey издавна брал на работу людей ростом выше среднего по одной причине: история показала, что на высокорослых обращают больше внимания. Догадка верна: в ходе недавних раскопок мавзолея китайского императора Цинь обнаружилось, что средний рост рядового пехотинца составлял менее 170 см, средний рост гвардейца – 185 см, а генерала – 190 см.

Бауэр ввел обязательный дресс-код: консультанты должны носить темные костюмы, шляпы и носки с подвязками. Длинные носки обязательны потому, что Бауэр терпеть не мог вида «живой, грубой плоти». Морис Каннифф, работавший в фирме в 1963–1999 годах, помнит требования протокола так, как если б столкнулся с ними только вчера. «Только длинные носки, – рассказывал он. – А перо на шляпе должно лишь чуть выглядывать над лентой».[83]

Консультант McKinsey Джек Вэнс вспоминает: «Надо было носить носки с подвязками и шляпу. Нельзя было носить галстуки-бабочки, и бог знает почему были запрещены усы». Или носки с геометрическим рисунком. Согласно одному из известных преданий фирмы, Бауэр в 1996 году присутствовал на собрании клиентов, на котором молодой партнер осмелился продемонстрировать под манжетами брюк носки с рисунком. Вернувшись в офис, Бауэр разорвал один из подписанных им синих меморандумов – тот самый, где узаконивался надлежащий вид носков. Как-то в воскресенье он даже провел собрание, посвященное правильной манере одеваться.[84] Еще в 1990-х годах консультантам предписывали никогда не выходить из кабинетов без пиджаков, хотя находиться в кабинетах разрешалось и в рубашках. До 1995 года фирма не позволяла лучшим сотрудникам работать на дому. Конкуренты и клиенты по-прежнему потешаются над консультантами McKinsey, особенно над их запонками.

Однажды Бауэр дал разумное обоснование введенных им стандартов одежды. «Если ваша работа – помогать клиенту обрести смелость и пойти по пути, обозначенному фактами, вам надо сделать все возможное, чтобы свети к минимуму все то, что может отвлекать его внимание, – сказал он своему биографу Элизабет Эдершейм. – Если у вас очень смелые, революционные идеи, вероятность того, что их выслушают, существенно возрастает, если в вашей одежде нет ничего революционного… Представьте себя пассажиром самолета. Пилот появляется на борту в шортах и ярком шарфе. Вы испытаете такую же уверенность в благополучном окончании полета, какую испытываете, когда пилот одет в форменную рубашку с четырьмя шевронами на погонах? Дресс-код, в сущности, всецело связан с тем, что вы хотите сделать: выстроить необходимое доверие и определить вашу роль».[85] Каковы ни были бы причины и обоснования, но Бауэр стремился во что бы то ни стало уничтожить индивидуальность консультантов. В 1962 году сотрудники McKinsey позволили себе осторожно и мягко пошутить над своей фирмой, выпустив «Раскраску для консультантов», в которой все надо было раскрашивать черной или серой краской. Давний партнер фирмы Уоррен Кэннон сравнивал дресс-код McKinsey с одеждой «гробовщиков среднего достатка».

Бауэр не был полностью слеп к изменениям моды. Через три года после того, как Джон Ф. Кеннеди шокировал страну, появившись на инаугурации 1961 года без шляпы, Бауэр пришел в офис без шляпы. Его консультанты стали шушукаться, спрашивая друг друга, не означает ли это ликвидацию предписания. «Я подожду полтора месяца, – сказал один консультант другому. – Возможно, это ловушка».[86] Но обязательное ношение шляпы отошло на задний план.

Единообразие навязывал вид офисов и способ составления меморандумов. Все кабинеты были подчеркнуто одинаковыми. Такими они остаются и сегодня. А все отчеты, которые McKinsey составляет за баснословные вознаграждения, написаны в строгом соответствии с одним и тем же стандартом: одинаковые синие обложки, один и тот же разреженный шрифт, один и тот же скупой и лаконичный стиль. Большая часть отчетов McKinsey начинается страницей, называющейся «Сегодняшняя дискуссия». На этой странице кратко сообщается о выводах, которые консультанты надеются сообщить клиенту. Эти выводы изложены в самом общем виде, показывающем не только принятую в McKinsey манеру презентации, но и то, как консультантов фирмы учат думать: это последовательность логичных, четко структурированных и понятных шагов. Согласно правилам Бауэра, консультант McKinsey никогда и ни на чем не оставит личного следа.

Таким образом, Бауэр подменил собой фирму. Он был воплощением фирмы, поэтому каждая подробность деятельности фирмы заслуживала его внимания. Бауэр довел написание меморандумов до крайности, подробно и пространно излагая свои мысли по любому пришедшему ему в голову вопросу. Это стало традицией McKinsey: руководители фирмы по сей день, поддавшись импульсу, пишут меморандумы на 15 страницах и рассылают их всем коллегам. В таких меморандумах руководители высказывают свои мнения о роли какого-либо консультанта и о том, как преуспеть в McKinsey. Однажды Бауэр пришел к выводу, что в отчетах фирмы слишком много эллипсов, штрихов и наклонных черточек, и в следующем меморандуме запретил использование этих символов и знаков.[87]

В 1937 году Бауэр написал первое «Руководство по основам подготовки». Это учебное пособие включало все, начиная с протоколов о расходах и заканчивая наставлениями о том, как следует писать письма клиентам. В том же году компания McKinsey Wellington развернула программу чтения для сотрудников. Венцом этой программы был обязательный отчет о прочитанном. Каждого консультанта McKinsey обязывали читать книги, которые можно разве что бегло пролистывать, например двухтомный труд «Air Conditioning» («Кондиционирование воздуха»). Впрочем, в списке обязательной литературы значились труды и с более привлекательными названиями – «The Human Problems of an Industrial Civilization» («Человеческие проблемы индустриальной цивилизации»), «Modern Economic Society» («Современное экономическое общество») и «Automotive Giants of America» («Гиганты американского автомобилестроения»).

Фирма требовала, чтобы каждый консультант в течение следующего года прочитал не менее 15 книг, включенных в список, и представил отчеты о прочитанных книгах партнеру Гаррисону Роддику в Нью-Йорк. Если и без того занятым консультантам эта задача казалась слишком трудной, в наставлении предлагался своего рода примитивный метод быстрого чтения. «Доказано, что человек должен практиковаться в быстром чтении сначала недолго, а затем все более продолжительное время, – говорили консультантам. – Вы обнаружите, что постепенно общая скорость чтения возрастает. Лучше всего читать не слово за словом, а ухватывать глазом фразы и предложения». А затем следовала угроза: «Имена людей, не присылающих отчеты о прочитанном, будут сообщены партнерам фирмы».

Дотошность, проявленная при составлении руководства, типична для Бауэра. Консультант нуждается в образце письма о заключении договора с клиентом? Его вниманию предложены два образца такого письма. Консультанту нужно указание, как отвечать на возможный вопрос об отношениях между McKinsey, Wellingtion & Company и Scovell, Wellington & Company? Этому вопросу в руководстве уделено несколько страниц. В пособии были воспроизведены некоторые речи Джеймса Маккинси и опубликованы правила, определявшие, когда командированному консультанту разрешалось ехать в пульмановском вагоне (такую роскошь позволяли в случаях, когда клиент находился более чем в 100 милях от точки отправления консультанта). Пять страниц уделено ведомости учета рабочего времени как для внутреннего пользования, так и для представления клиенту. Впоследствии McKinsey стала выдавать клиентам намного больше одной ведомости, в которой фирма указывала сумму вознаграждения, но в 1937 году фирма, как и вся американская промышленность, была настолько влюблена в педантичный сбор и анализ данных… В конце концов, люди из McKinsey были инженерами менеджмента.