Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

• Название: Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом
• Автор: Денис Нежданов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-496-02282-8

Создать результативную бизнес-команду, взаимодействие в которой будет основано на партнерстве, ответственности и целеустремленности каждого сотрудника, безусловно, мечтает каждый предприниматель, и тем более это важно для опытных бизнесменов, создающих новый проект или выводящих на более высокий уровень действующий бизнес.

Денис Нежданов делится авторской методикой формирования и развития команды – универсальной технологией повышения результативности коллектива, изменения отношения всех членов команды – от учредителя до специалиста – к общему делу и своей роли в нем. Эффективный инструментарий по работе с командой позволит за считанные дни или даже часы вывести коллектив на качественно новый уровень производительности, создать отношения нового уровня доверия и продуктивности. Эти законы при правильном применении помогут в преодолении кризиса или при создании и внедрении качественно нового продукта или бизнес-решения.

---

Есть руководители-лидеры, но не очень хорошие администраторы. Их рабочий стол – это полный бардак. Поэтому крайне важно, чтобы рядом с ними был человек, который умеет упорядочивать хаос, приводить все к системам и процедурам. Такой руководитель мог бы провести кучу собеседований без особой отдачи. Но если он знал одного подходящего человека и нанял его, пропустив через сито ценностей и компетенций, – почему нет? Здесь не нужно быть фанатиком конкурсов и многоступенчатых отборов, в которые заигрываются отдельные руководители, подменяя главенство результата акцентом на соблюдение процедур.

При формировании команды необходимо помнить, что, помимо достоинств, у команд есть и свои болезни, или патологии, которые важно вовремя выявлять и обезвреживать.

Такой патологией может быть единомыслие. Это происходит, когда все во всем соглашаются друг с другом. Это плохо. Надо отследить этот момент и не допускать его, чтобы действия всех членов команды были осмысленны и целесообразны. Иначе может вновь и вновь складываться анекдотическая ситуация.

– Слушай, ты завтра сможешь от нашей команды побежать на соревнованиях офисных работников?

– Пожалуй, смогу!

– А как, спринтером – на короткую дистанцию или стайером – на длинную?

– Давай с принтером! Атайер – это что?

Вторая патология – это эмоциональные конфликты. Функциональный конфликт – это благо для компании, он дает движение вперед. Но когда конфликт переходит на эмоциональный уровень и спорят не о том, какую технику продаж использовать, а о том, кто дурак, – это плохо. Нельзя не допускать конфликтов, потому что тогда люди будут бояться вообще высказываться внутри организации. Но нужно отслеживать ту грань, когда функциональный конфликт переходит в дисфункциональный, то есть становится бесполезным и вредным для организации.

С ФОРУМА[1]

Вышел я из своего кабинета в соседний на 5 мин и в этот момент ко мне зашел сотрудник службы безопасности предприятия. Увидев, что меня нет на месте, он отключил принтер и унес в свой кабинет и начал писать служебку, что сотрудник айти-отдела за халатность, а именно за открытую дверь в кабинете, должен быть оштрафован на 5 % оклада. Меня это не на шутку встревожило. Охраняемый этаж. Вход на этаж по пропускам. На этаже работает 25 человек, которых я прекрасно знаю и больше никого постороннего окромя начальства на этаж не заходит. Вынести ничего не возможно ибо охрана. Везде по коридору камеры наблюдения. Комп через минуту паролится. Двери во время работы никто никогда не закрывал. Поэтому пожаловался начальству. Мне же начали объяснять, что айти отдел самое уязвимое место «ПОЧЕМУТА». 45 мин назад зашел в пустой кабинет к службе безопасности и отключил 2 монитора и вынес в свой кабинет. В данный момент меня пытаются лишить еще 5 %.

В этом плане как никогда актуален афоризм неизвестного автора: «Мы наиболее эффективны, когда мы беспрепятственно дополняем друг друга и бесстрашно расходимся во взглядах».

Выявление командных патологий требует как функциональной терапии, так и в отдельных случаях оперативного вмешательства. В одном случае приходится увольнять отдельных игроков. Это может быть даже суперпрофессионал, который не смог сработаться с командой. В других случаях лидеру нужно быть готовым вмешаться в дискуссию на любом уровне управления и ввести новые ценностные координаты, ранее не заложенные в ценностный кодекс команды. В некоторых ситуациях при возникновении деструктивного эмоционального конфликта самый лучший способ продажи идеи – вместе с человеком пройтись от начала до конца в вопросе и договориться.

Здесь речь не идет о компромиссах, потому что тогда ты чем-то жертвуешь. А вот разобраться бывает полезно. Иногда руководителя так критикуют, в том числе и подчиненные, что он порой может и поменять решение. Подчиненные говорят: «Шеф, ты же серьезный менеджер, принял решение – стой до конца». В этом случае необходимо комментировать ситуацию. Ведь решения руководителя всегда сообразны конкретным интересам. Если поменялись интересы, это должно быть понятно для всей команды. А если личный интерес руководителя ситуативен и он ставит его выше интереса команды, то уточнение целей позволит ему не допустить ошибку, способную подорвать эффективность и мотивацию команды в перспективе. «Вопрос должен ставиться не по принципу “кто прав ” а по принципу “что правильно”». Именно поэтому желание отдельных руководителей среднего звена взять все на себя может быть симптомом зарождающегося неэффективного управления. Симптомом, который требует «оперативной постановки диагноза и профилактических мер со стороны топ-менеджмента», в том числе с использованием околорадикальных мер, как в следующем диалоге.

Генеральный директор – руководителю отдела продаж:

– Автандил Эропортович, боюсь, нам придется с вами расстаться.

– Как? Почему? План мы выполняем. База растет. Выручка на уровне, и с маржой все в порядке.

– Дело втом, что вид у вас утомленный, растерянный, напряженный, а у ваших подчиненных – веселый и беззаботный, а должно быть наоборот!

Раньше я ставил выше всего субординацию и дисциплину, сейчас на первое место ставлю мотивацию. Если задуманное наказание сотрудника сегодня снизит его мотивацию завтра и это отсрочит получение результата, то следует два раза подумать, прежде чем применять его в первоначально кажущемся верным виде. Возможно, есть другой вариант, который и поддержит дисциплину, и сохранит или повысит мотивацию.

Совет лидера с командой – это следующий уровень фундамента командной эффективности. В обсуждении проблем и решений появляются новые вводные, неочевидные для лидера. Надо не бояться заново обсуждать, если чувствуешь, что эти новые вводные меняют картину. Надо иметь в себе силы обсуждать вопросы и приходить к общему решению, даже если кажется, что это подрывает авторитет. Уточняя мнение сотрудников, еще ни один руководитель не был свергнут командой. Напротив, игнорируя мнение команды и даже ее отдельных игроков, вы рискуете своим авторитетом. Как утверждал Марк Осборн, «в командной работе молчание не является “золотом”, оно убийственно».

Разумеется, бывает, что команда объединяется против лидера в каком-то решении. Что делать в этом случае? Команда, как и любое объединение, – это когда есть кто-то, кто объединяет. «Вот давайте в этом вопросе подружимся против».

Некоторым руководителям везет, и люди объединяются против них не потому, что хотят власти или показать себя, а потому, что действительно уверены в своей правоте. Они присоединяют к себе других участников команды, чтобы утвердить или продвинуть свое решение. Проблема возникает, если кто-то делает это ради своей выгоды или власти. Тогда необходим серьезный искренний разговор по вскрытию мотивов. И здесь действует формула: «Один-два раза осажу, но если человек не понимает, значит, мне с ним дальше не по пути».

Некоторые тренинговые компании утверждают: «Один-два дня поиграем в лесу, и будет команда». Верно ли это? Это верно в случае, если, помимо ценностей, у команды появятся внятные вдохновляющие цели для каждого ее участника, непротиворечивые и эффективные. Этому способствует стратегическое и антикризисное планирование с привлечением всех ключевых членов команды. Лишь во вторую очередь команду в перспективном плане объединяют ценности. Можно ли за два дня подправить их? Да, как показывает практика, при соответствующих подготовке и отношении лидера и это возможно.

Джо Патерно утверждал: «Когда команда перерастает этап индивидуальных свершений и учится командному доверию, совершенство становится реальностью».

Для достижения этого совершенства, однако, нужно, чтобы тренеры были тончайшими психологами, способными транслировать и внедрять новые ценности благодаря не только своему авторитету, но и силе духа, последовательности, чувству юмора. Так, чтобы достучаться до каждого члена команды. Поэтому важно понять, какая цель стоит перед командой, как, достигая ее, члены команды способны реализовать свои личные актуальные цели и ставить в процессе движения стратегического результата новые цели, постоянно сохраняя азарт движения.

Три вредных совета руководителям от Максима Чернина о том, как команды формировать нельзя, звучат так:

• обязательно ищите людей, которые слабее вас, а то вдруг подсидят;

• ищите похожих на вас, чтобы они вас слушались во всем;

• и третий совет – не формируйте из группы людей команду. Она сама возникнет. Вы же их уже набрали. Они и так слабее вас, похожи на вас, не надо заниматься тем, чтобы их как-то объединять. И вот тогда все точно будет плохо.