Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

• Название: Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми
• Автор: Владимир Зима
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-902479-29-1

Задумывались ли вы о том, какой вклад делают руководители в наш мир? Конечно, всем нам известны великие лидеры, о которых написаны тома и чьи имена включены в учебники истории. Они принимали решения, поворачивавшие ход истории и менявшие цивилизацию. Но ведь они были бы бессильны, если бы их решения не трансформировались в конкретные задачи для конкретных людей. Если бы ни кто не создавал систему правил и не обеспечивал их выполнение. Этим занимаются руководители.

---

В этой книге я постараюсь описать часть профессии «руководитель», которая связана с управлением людьми, в конкретных терминах и методах. Для того, чтобы каждый прочитавший ее мог освоить азы или подтвердить действия, которые он совершает интуитивно. Ну а что касается вершин мастерства, то тут у вас в распоряжении широкий выбор: школы МВА, профессиональные курсы и тренинги, многочисленные откровения «гуру». Их рынок предлагает в большом количестве.

Чем занимаются руководители

Для того чтобы обрисовать суть управленческой деятельности и роль руководителей разного уровня в организации, позволю себе одно сравнение, которое иногда приводит в замешательство серьезных людей.

Представьте себе организацию в виде детского сада.

Родители – это акционеры. Исполнительный топ-менеджмент – это директор садика. Его зам – руководитель среднего звена. Воспитатели – руководители начального звена. Ну а дети – исполнители.

Тут вы можете возразить: как же можно сравнивать сотрудников организации с детьми в детском саду? На самом деле в их поведении много общего. И те и другие слушают распоряжения своего руководителя и интерпретируют их по-своему. И те и другие могут проявить эмоции и тем самым саботировать рабочий процесс. И те и другие могут сделать много полезного, если достаточно увлечены.

Конечно, у взрослых людей эти проявления выглядят немного по-другому, но суть остается той же. Ребенок, который обиделся на другого ребенка, подрался и, насупившись, уселся в дальнем углу, по сути своей ничем не отличается от взрослого человека, который от обиды стер нужные коллеге файлы и целый день провел за игрой в пасьянс на рабочем месте. Или ушел из компании, держа за пазухой клиентскую базу.

Для того чтобы дети не портили игрушки и друг друга, хороший воспитатель увлекает их игрой. Причем чем более интересная игра создается, тем больше нужно вложить в нее усилий, зато и дети будут играть в нее дольше и более увлеченно.

Таким же образом в организации может поступать руководитель начального звена. Увлечь сотрудников работой так, чтобы они самозабвенно трудились над своими задачами и ни на что не отвлекались. По сути деятельность руководителя начального звена можно определить как непрерывное решение вопроса «Как сделать так, чтобы люди работали?».

А теперь представьте, что детский садик вывозят в театр. Заказанные автобусы стоят перед зданием, дети построены шеренгами. Однако в этот момент оказывается, что порядок посадки в автобусы, размещение в них детей и ряд других организационных вопросов еще не решены.

Воспитатели отходят от своих групп и начинают совещаться. А чем в этот момент заняты дети? Для того чтобы это представить, не нужно слишком богатого воображения. Так же, как несложно представить себе действия сотрудников какого-нибудь отдела в отсутствие руководителя, который основное время стал тратить на решение вопросов взаимодействия с другими отделами. Пока его внимание отвлечено от контроля производственного процесса, сотрудники, почувствовав волю, начинают заниматься своими делами, не имеющими ничего общего с рабочими задачами. Но обиднее всего то, что и вопросы взаимодействия не решаются, так как младшим руководителям не видна полная картина, поэтому они не могут создать эффективный механизм. Кроме того, их полномочий просто не хватит для принятия решений такого уровня.

В детских садах такие ситуации решают просто. Выделяется отдельный человек, ответственный за координацию. А вот на предприятиях все гораздо сложнее. Потому что считается, что раз работают взрослые люди, то они всегда могут между собой договориться.

На самом деле, когда мы хотим добиться качественной координации между людьми и подразделениями, этим вопросом должны заниматься люди, внимание которых будет сосредоточено на том, чтобы отвечать на вопрос «Как сделать так, чтобы сотрудники и подразделения работали вместе?». Эти люди в организациях называются менеджерами среднего звена. И характеризуются тем, что руководят руководителями.

Естественно, что ни о какой поездке в театр не пойдет речь, если не выделены средства, не оплачены услуги подрядчиков и не внесены коррективы в расписание и учебный план. Эти вопросы находятся в ведении директора и его заместителей. Они решают вопрос «Как распределить средства и ресурсы организации оптимальным образом?».

Родители же, в идеальном варианте, должны только высказывать директору детского сада свои пожелания в отношении воспитания детей. Например, поездка в театр может быть следствием того, что на родительском собрании было принято решение прививать детям культуру. Так же должны работать акционеры и стратегические топ-менеджеры – генерировать идеи и указывать направление развития.

Области управления

По сути управление – это непрерывный поиск ответов на вопросы. И, правильно сформулировав эти вопросы, мы можем описать объекты управления, с которыми работает каждый уровень менеджмента.

Управление исполнением

«Как добиться того, чтобы люди работали?» – уровень начального менеджмента.

Это называется «управление исполнением». Акцент внимания при решении этого вопроса должен быть смещен на особенности людей и задач, которые им ставятся. Руководитель начального звена должен работать с трудовым поведением сотрудников, их мотивацией, качеством исполнения заданий. Для чего, естественно, должен быть снабжен специальными знаниями в этой области.

Управление взаимодействием

«Как добиться того, чтобы люди и подразделения работали совместно?» – это оперативное управление взаимодействием. В правильно построенной структуре им должен заниматься менеджмент среднего звена. Кстати, было бы совершенно неправильно считать, что среднее звено – это один уровень руководства в организации. Де-факто это может быть несколько ступеней в иерархической лестнице компании.

Кстати, основное количество проблем, которые возникают при организации взаимодействия в компаниях, вызвано отсутствием у среднего звена необходимых полномочий для оперативного изменения регламентов. И отсутствием почвы для передачи ему таких полномочий, то есть правильно построенной корпоративной культуры и нужных знаний у самих руководителей. Но это тема для другой большой книги.

Управление ресурсами

«Как добиться эффективного распределения ресурсов?» – уровень, за который должен отвечать исполнительный топ-менеджмент. Его внимание должно быть сконцентрировано на системных вопросах. Причем слово «система» здесь – ключевое. Менеджер этого уровня должен мыслить показателями и заниматься внедрением и модификацией систем, обеспечивающих эффективность использования и привлечения ресурсов в организации. Система продаж, система учета, система логистики и т. п. – вот фронт работ на этом уровне управления. И вполне естественно, что если руководитель этого уровня перегружен решением конфликтных ситуаций или, тем более, управлением исполнителями, то вопросы адаптации корпоративных систем к новым рыночным условиям или изменению стратегии компании сильно страдают.

Управление стратегией

«Куда направить усилия организации?» – уровень акционеров и стратегического топ-менеджмента. Это стратегическое управление, для качественной реализации которого управленцы высшего уровня должны быть полностью освобождены от решения внутренних проблем и снабжены только той информацией о состоянии ресурсов компании, которая действительно актуальна при принятии стратегических решений.

Куда направлено внимание

Разделение областей управления дает нам хорошую возможность определить, какими именно вопросами должны заниматься менеджеры, и понять, в чем источник корпоративных проблем.

Дело в том, что мозг каждого из нас способен обрабатывать ограниченное количество деталей и продуктивно работать только над ограниченным количеством задач. Когда нам нужно принять решение, мы начинаем анализировать именно те детали, которые относятся к текущей задаче. Однако если в то же самое время приходится заниматься еще несколькими вопросами, то эффективность мышления резко падает.

Значит, правильно было бы поручить каждому уровню менеджеров решение «их» задач. Но для этого нужно создать условия, при которых «побочные» задачи могли бы решаться без их участия. Например, руководитель среднего звена может заниматься вопросами координации только в том случае, если он не отвлекается на решение проблемы исполнения поручений в одном из своих подразделений. А менеджер младшего звена может эффективно руководить людьми только тогда, когда ему не приходится делать работу за своих подчиненных. И не приходится участвовать в решении конфликтов между подразделениями.