Дмитрий Семененко - Как мотивировать сотрудников

• Название: Как мотивировать сотрудников
• Автор: Дмитрий Семененко
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-91945-819-7

Как мотивировать сотрудников? Как зажечь огонь? Подобные вопросы рано или поздно встают перед каждым руководителем. На поиск решений порой уходит масса времени, но в ряде случаев ни один из инструментов мотивации не даёт желаемых результатов.

В данной книге представлены высокоэффективные методы работы с подчинёнными. Вы узнаете, как мотивировать сотрудников на успешную работу во время проведения собраний, ваших совместных визитов к клиентам, в ежедневном общении. Автор предлагает вниманию читателя множество конкретных примеров взаимодействия с подчинёнными – ключевые фразы и тексты, которые легко применить в повседневной работе. Вы освоите лучшие техники анализа резюме, проведения собеседований и технологии отбора кандидатов; узнаете, как дистанционно управлять коллективом. В книге изложены принципы создания мотивирующих писем команде, описаны стили поведения сотрудников и приведены примеры эффективных методик индивидуального подхода к каждому подчинённому.

Изложенный материал во многом будет полезен для начинающих и практикующих менеджеров.

---

• Как сотруднику найти общий язык со своим менеджером?

• Что вы можете сказать о вашем предыдущем руководителе? Выберите несколько прилагательных, которые наиболее точно могут охарактеризовать вашего бывшего начальника.

Если при ответе на данный вопрос кандидат сообщает, что его предыдущий руководитель несправедливо относится к подчинённым, постоянно их ограничивает, вмешиваясь во все текущие дела, или даёт слишком много указаний, – всё это может говорить о наличии у кандидата такой черты, как конфликтность. Вообще, частые упоминания соискателя о том, что политика руководства никуда не годится, должны насторожить интервьюера – есть большая вероятность, что о своём будущем руководителе кандидат будет отзываться так же…

А вот пример грамотного ответа на подобный вопрос:

«Мой предыдущий руководитель отличался особым стилем общения с клиентом. Это был очень интеллигентный подход, одновременно преследующий цель совершить продажу. Меня всегда восхищало его умение точно определить профессиональные и личностные предпочтения, а затем провести красочную презентацию, основанную на потребностях клиента. Я благодарен своему бывшему начальнику за то, что под его чутким руководством я научился эффективным приёмам взаимодействия с клиентами и отточил профессиональные навыки продаж. Работая в вашей компании, я смогу использовать весь накопленный опыт для успешного выполнения поставленных передо мною задач!»

Методика STAIR

Данная методика во время собеседования должна была выполнять функцию тяжёлой артиллерии. Я активно использовал её на интервью в тех случаях, когда у меня появлялись сомнения по поводу той или иной компетенции, например, когда я чувствовал безответственность кандидата.

Деятельность медицинского представителя нашей компании подразумевает работу в полевых условиях. Это не офисные сотрудники, которых можно проконтролировать в любой момент, и не производство, где можно сразу оценить результат выполненной за прошедший день работы. Представитель компании сам себе хозяин: самостоятельно ставит планы, самостоятельно выбирает клиентов, к которым пойдёт, самостоятельно решает, когда он закончит рабочий день, и т. д. Употребление слова «самостоятельно» в таком количестве неслучайно. Чтобы добиться высоких результатов в этой профессии, необходимо обладать самодисциплиной и ответственностью. Именно ответственностью за взятые на себя обязательства перед работодателем, клиентами и самим собой в конечном счёте.

Моего очередного кандидата звали Грег. Это был молодой, энергичный парень двадцати четырёх лет. За свою недолгую карьеру он уже успел поработать в четырёх местах. Грег уверенно перечислял свои многочисленные заслуги и победы. Его истории действительно внушали доверие, однако всё было слишком уж гладко! Я решил проверить его на наличие компетенции «Дисциплина», которая включала такие понятия, как ответственность, лояльность к компании и руководству и т. д.

– Грег, случались ли у вас на предыдущих местах работы какие-либо разногласия с руководством?

– Ну, вообще-то, были такие случаи, с кем не бывает!

Мои впечатления от его ответа были неоднозначными. Возможно, противоречия между Грегом и руководством действительно случались всего пару раз. Но тогда почему в его ответе было девять слов, если он мог просто сказать «да» или «нет»? Создавалось ощущение, что он торопится закрыть тему разногласий с начальством. Не означает ли это, что конфликтность является одной из основных черт его личности? Грег вызывал у меня серьёзные сомнения, а значит, дополнительной проверки ему было не избежать.

– Грег, опишите, пожалуйста, одну из таких ситуаций!

Напротив этого вопроса у меня в ежедневнике была жирная буква «S» («situation» – «ситуация»), первая в аббревиатуре STAIR.

– Ну, к примеру, однажды я опоздал на собрание, это было в пятницу вечером, всё движение было парализовано из-за проливного дождя. Наш менеджер был недоволен моей задержкой. Однако потом я узнал, что в тот день он, между прочим, сам опоздал.

Грег описал ситуацию, которая представляла его в довольно выгодном ракурсе. Обвинить его в безответственности было невозможно: погодные явления можно отнести к форс-мажорам. Однако я почувствовал обвинительный тон в сторону руководителя. Зачем кандидату говорить о том, что его начальник опоздал? Ведь в этом не было необходимости. Казалось, Грег хочет подчеркнуть, что в его опоздании виноваты погода, пробки, руководитель – только не он. А это может быть признаком слабой личности – тенденцией выгораживать себя и неумением признать свои ошибки.

– Какую цель вы ставили перед собой в тот вечер?

Это была вторая буква в аббревиатуре STAIR – «T» («target» – «цель»).

В норме сотрудники приезжают на собрания, чтобы получить информацию, полезную для работы. В некоторых компаниях даже введена система развивающих мероприятий, которые помогают сотрудникам улучшить свои профессиональные навыки.

– В тот день я хотел приехать на совещание как можно быстрее, чтобы не получить замечаний от руководителя. Чего доброго, заставит ещё объяснительную писать.

По ответу Грега можно было судить о том, что он не понимает важности совещаний. К тому же подобные слова выявили тенденцию ухода от проблем. Это подтвердило мои опасения насчёт Грега. Не самое хорошее впечатление произвело и упоминание объяснительной записки. Это могло говорить о том, что в прошлом Грегу уже приходилось отчитываться перед руководством за какие-либо нарушения.

– Грег, что вы предприняли в той ситуации?

В ежедневнике напротив этого вопроса стояла буква «A» («actions» – «действия»).

– Я позвонил своему руководителю и… – Здесь Грег почему-то сделал паузу. Он словно стал придумывать события на ходу. – Я привёл доказательства того, что не могу приехать вовремя из-за пробок и сильнейшего дождя, но он ничего не хотел слышать…

Меня смутила пауза в ответе Грега. Возможно, он и вовсе не звонил своему руководителю, однако это были только догадки.

– Почему вы поступили именно так в тот момент?

Это была буква «I» («intentions» – «намерения»).

– Ну, я хотел показать тем самым, что я не виноват в опоздании. Что тому виной непреодолимые обстоятельства.

– Как вы оцениваете полученный результат?

Последней буквой на той странице ежедневника была выделенная жирным шрифтом «R» («result»).

– Результат оцениваю хорошо. Я отстоял свою точку зрения.

На этом этапе я утвердился во мнении, что кандидат не чувствует вины, перекладывая всю ответственность за опоздание на обстоятельства. С такой моделью поведения сложно будет работать в моей команде. Было бы гораздо лучше, если бы он просто признал ошибку и исправился.

Как я упомянул ранее, Грег прекрасно справлялся с вопросами по всем остальным компетенциям. Мне было сложно отказать ему на основе одних только догадок, пусть даже и подтверждаемых методикой STAIR. Поэтому я решил продолжить проверку. По моему замыслу, Грег должен был выполнить довольно простое задание точно в срок, а также встретиться в определённое время с нашими сотрудниками отдела кадров. Так я мог определить, насколько допустимы для него опоздания, и сделать окончательные выводы об уровне ответственности кандидата.

На адрес электронной почты я выслал Грегу задание и указал точное время, когда оно должно быть готово: десять часов утра, среда, 6 ноября. У Грега было ровно семь дней на подготовку. Кроме того, на этой же неделе я назначил кандидату очную встречу с нашим сотрудником отдела кадров для прохождения психологического тестирования. Ну и заключительная встреча должна была состояться в пятницу на следующей неделе. В своей записной книжке я отметил время сдачи Грегом готовых заданий и, честно говоря, забыл о кандидате до промежуточных точек контроля.

Грег опоздал на встречу с сотрудником отдела кадров на двадцать минут, сказав, что долго искал переговорную у нас в офисе. Видимо, он расслабился – встреча же была не со мной, его потенциальным начальником, а всего лишь с сотрудником отдела кадров. Ответ на письмо с заданием я получил только к вечеру среды. При этом Грэг уверял меня, что отправлял письмо с самого утра: «Девин, я не виноват, это, видимо, сервер плохо работал». Ну и, естественно, перед финальной встречей я был вынужден отказать ему в трудоустройстве.

Метод докручивания

Со временем я усовершенствовал свои навыки работы по методике STAIR, отточил формулировки и в итоге пришёл к единому списку вопросов для всех кандидатов, который зафиксировал в своём ежедневнике:

1. S – Situation (ситуация). Случались ли у вас на предыдущих местах работы конфликтные ситуации? Опишите одну из таких ситуаций.

2.  T – Target (цель). Какую цель вы ставили перед собой в этой ситуации?