Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

• Название: О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!
• Автор: Игорь Альтшулер
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-7749-1085-4

Построенная на основе более чем двадцатилетнего авторского опыта ведения семинаров по стратегии и маркетингу, клиентоориентации и искусству переговоров, эта книга многогранна и многослойна, инструментальна и лирична. Ее хочется не только читать, но и перечитывать, цитировать. Книга откровенно парадоксальна – и тем интересна и полезна.

Для тех, кто уже добился успехов, и тех, кто только собирается штурмовать вершины. Всех, кто пытается сформулировать ключевые для себя вопросы, которые, как известно, зачастую гораздо важнее ответов.

---

Клиентоориентация невозможна (да и не нужна!) при одном «боге» и толпе людей. У монополии клиентов нет, есть барин и есть просители. Можно нарисовать график зависимости уровня клиентоориентации от количества клиентов (когда их ноль, она равна минус бесконечности, когда очень много, она нулевая).

Это предельные случаи клиентоориентации – монополизм и самопожертвование (рис. 1.6). Минусы монополизма: нет стимула к развитию, исчезает любознательность, азарт, жиреешь, наглеешь, перестаешь осматриваться. И тут тебя с какой-нибудь стороны (технологической, политической, экономической – неважно) «вдруг» обходят, лишают монополизма. А играть в конкурентные игры ты отвык или никогда не умел.

Рис. 1.6. Пределы клиентоориентации

Самопожертвование тоже не лишено минусов. В пределе это акт одноразовый (спасая чужую жизнь, отдаешь свою) и потому невоспроизводимый, не тиражируемый. Но даже в менее жестоких вариантах, жертвуя собой, ты лишаешь себя развития и широты взгляда на мир, становишься винтиком какой-то системы или придатком (костылем) другого человека. Жалкая роль.

Так что в определенном смысле клиентоориентация – лекарство от тяжелых болезней монополизма и самопожертвования. Вопрос – в дозах этого лекарства и регулярности его приема. Клиентоориентация – штука затратная, а отдача от нее – вещь вероятностная. Поэтому если предполагаются «одноразовые» клиенты, нет смысла серьезно вкладываться в клиентоориентацию.

Особую «прелесть» ситуации придают еще несколько моментов:

1) наши и клиентские интересы изначально не совпадают, а зачастую и противоречат друг другу;

2) интересы различных клиентов могут сильно отличаться друг от друга, а также динамично изменяться – иногда непредсказуемо – в зависимости от сезона, погоды, политической ситуации, моды и т. п.;

3) достаточно часто мы лишены непосредственного регулярного общения с клиентами. Между нами стоят разнообразные посредники, имеющие собственные интересы – дилеры, наши сотрудники, сотрудники клиентов. В отношения с клиентами постоянно вмешиваются третьи силы – поставщики, властные структуры, банки, конкуренты.

На отрезке «продукт – клиент»: чем умнее клиент, тем ближе к нему надо находиться. Для «серой массы» можно ориентироваться больше на продукт. Личности требуют индивидуального подхода, масса вполне может удовлетвориться его имитацией (как в Макдональдсе).

Кстати, о Макдональдсе: когда падают объемы продаж, фирма быстро начинает клиентоориентироваться:

● филе-о-фиш появилось потому, что в некоем районе жили католики, которые по пятницам не ели мяса;

● окна для обслуживания автомобилистов появились, потому что рядом была военная база, а военные во время дежурства не имели права выходить из машин в форме (они еще и с подругами катались).

Консультант фирмы IBM Армен Кабодян утверждает, что:

● о неудачном опыте клиенты рассказывают в два раза большему числу людей, чем об удачном;

● неудовлетворенный клиент делится своей проблемой с 8–10 людьми;

● 7 из 10 неудовлетворенных клиентов продолжают иметь дело с организацией, если она удовлетворила их претензию;

● если претензия удовлетворена мгновенно, 95 % недовольных остаются клиентами компании;

● легче заставить существующих клиентов покупать на 10 % больше товаров, чем на 10 % увеличить клиентскую базу;

● фирма, занимающаяся продажей услуг, осуществляет 85–95 % своего бизнеса за счет существующих клиентов;

● 80 % успешных идей новых продуктов и услуг основано на идеях клиентов;

● стоимость привлечения нового клиента в 6 раз выше, чем стоимость удержания существующего клиента.

Учтите еще, что клиенты ненавидят неопределенность, боятся сложных вещей и ценят внимание:

● число пассажиров в лондонских автобусах стало расти после появления на остановках табло с обновляемой информацией – через какое время придет следующий автобус определенного маршрута;

● в Диснейленде все замечательно работает, но не видно никаких сервисных служб, все спланировано, вся инфраструктура под землей, огромный котлован. Технология спрятана от клиента, чтобы создавалось идеальное впечатление, и он обязательно вернулся;

● сделка не завершается после поставки товара. Нужно оставаться в контакте с клиентом и убедиться, что все в порядке. Контрольный звонок уничтожает проблему в зародыше. Кроме того, можно получить и новый заказ или рекомендацию.

Харуки Мураками в книге «Дэнс, Дэнс, Дэнс» описывает мастера сферы услуг:

«Это был истинный Профессионал Гостиничного Менеджмента. По работе мне не раз доводилось встречаться с такими субъектами. Улыбка почти никогда не сходит у них с лица – но может принимать до двадцати пяти конфигураций в зависимости от обстоятельств. От холодно-вежливой – до сдержанно-удовлетворенной. Для каждой улыбки свой номер. От Номера Один – до Номера Двадцать Пять. Улыбки нужных номеров подбираются по ситуации, как клюшки для разных ударов в гольфе».

Подходы «от продукта» и «от клиента» принципиально отличаются. Можно продавать кирпичную отделку коттеджей всем, кто купит. А можно пойти от конкретного типа клиента и его интересов:

● дизайнеру коттеджей мы даем возможность дополнительно подзаработать на нашей кирпичной отделке;

● строителям предлагаем улучшить внешний вид их творений (реклама однако!);

● хозяйке коттеджа продаем бессонные ночи ее завистливых подруг. А еще даем ей перечень аргументов для мужа, чтобы он легче расстался с деньгами и тоже получил удовольствие.

Один продукт путем несложных манипуляций превращается в имитацию ассортиментного ряда.

Об инструментах клиентоориентации – клиентском бутерброде, коктейле для клиента, кольце уважения и кольце неуважения, мы подробно поговорим во второй части книги «Классические и авторские модели и инструменты».

Кризис

В книгах моих, выходивших до 2007 года включительно, раздела о кризисе не было вообще. Был достаточно длительный период роста всего и вся, и многим казалось, что будущее будет не менее безоблачным. Хотя «звоночки» были, аналитики предупреждали, и все же кризис 2008 года, как ураган, пришел внезапно и мощно.

Мы рассуждали о том, что кризис будет, но никто не понимал, когда и с какой стороны он придет, и тем более не мог оценить его глубину. Многие считали, что российская экономика находится несколько «на отшибе» и до нас потрясения дойдут нескоро – примерно через несколько лет, а за это время можно будет подготовиться. «Авось», «небось» и «как-нибудь» в стране никто не отменял.

У всех бизнесменов, с которыми я работаю, в документе под названием «Стратегия» имелись такие разделы, как «Основные риски и их компенсация», «Форс-мажоры», но, к сожалению, этого оказалось недостаточно. Оценивалась стоимость отработки конкретных угроз: что будет, если компания потеряет основного поставщика или кредитную линию, во сколько это ей обойдется и чем их можно заменить. Однако мы предполагали, что риски подстерегают, в основном, внутри страны, и не рассматривали межстрановые, а также глобальные финансовые риски, коллапс банковской системы. Анализ был недостаточно глубоким и широким.

Каковы же фундаментальные причины финансово-экономического кризиса, который стремительно охватил множество стран (и регулярные рецидивы этого кризиса практически неизбежны, как бы нам ни хотелось это отрицать)?

Прежде всего, это, как ни странно, глобализация. У нас антиглобалистов принято изображать чуть ли не недоумками и варварами, между тем в их аргументах достаточно здравого смысла. Дело в том, что глобальными процессами никто не умеет толком управлять. Можно сколько угодно иронизировать по поводу советских Госплана и Госстроя, но эти организации хотя бы пытались создать некую систему управления. Ныне масштаб и сложность задач выросли многократно, а системы управления глобальной экономикой нет.

Нет межнациональных регулирующих органов, а национальные оказались не подготовлены, да и работают в режиме запаздывания – тушат пожары, но не предупреждают их возникновения. К тому же используются несколько странные методы «борьбы»: если говорить о России – дают деньги банкам и биржам, которые и являются одним из источников кризиса, а не пытаются поддержать и увеличить потребительский спрос. Банки же, взяв государственные деньги под низкий процент, пытаются «покрутить» их или выдать предприятиям по максимально высокой ставке, ухудшая и без того сложную обстановку.

Второй фактор влияния – развитие информационных технологий, которые в существующих условиях легко способны усилить, экспортировать хаос. Если бы мы пользовались, предположим, курьерами на лошадях, то вести о кризисе на Западе дошли бы до нас через месяц, столько же времени курьер двигался бы обратно. Сейчас, когда информация за доли секунды перемещается по миру, нарушение равновесия в одном месте немедленно отзывается в другом. Поэтому глобализация и информационные технологии в немалой степени способствуют усилению любых кризисных явлений. «Аукается» практически моментально.