Акин Онгор - После меня – продолжение…

• Название: После меня – продолжение…
• Автор: Акин Онгор
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-9614-3217-6

История успеха Garanti Bank поистине уникальна. Назначенный его президентом Акин Онгор, поистине легендарная личность, всего за девять лет превратил заурядный турецкий банк в финансовый институт мирового уровня. Вместе с созданной им командой менеджеров Онгор реализовал программу перемен, затронувших буквально все аспекты работы банка, рыночная стоимость которого за эти годы увеличилась со $150 млн до $5 млрд, а годовая прибыль – с $85 млн до $500 млн. Банк превратился в мощный холдинг, имеющий филиалы в Голландии и России, а в Турции – успешные страховые и лизинговые компании. В противовес широко распространенной фразе «После нас хоть потоп» Онгору удалось в рамках созданной им культуры Garanti внедрить новый принцип «После меня – продолжение…», который во многом определил фантастический успех банка и стиль работы его лидеров.

---

Например, благодаря предложению очень уважаемого сотрудника одного из отделений были внесены изменения в часы работы банка, установленные 50 лет назад и с тех пор никогда не менявшиеся. Во время одного из собраний по обсуждению предложений, которое проводилось в Hilton Convention Center, молодая девушка, только-только приступившая к стажировке на руководящую должность, подняла руку и сказала: «Мы тоже очень хотим носить брюки». Я спросил: «Неужели есть какие-то препятствия?», и она ответила: «По правилам банка это запрещено!» Когда же я задал вопрос: «Какие же это должны быть брюки?», она попросила разрешения и на глазах у всех собравшихся продемонстрировала свои брюки, которые позволила себе надеть только потому, что была суббота и собрание проходило в нерабочее время. Девушка просила, чтобы подобные брюки было позволено носить всем женщинам в банке.

В ближайший понедельник на собрании высшего руководства и при содействии Саиде Кузейли мы узаконили право наших сотрудниц носить брюки. Отдел кадров подготовил сообщение об этом революционном решении, и мне кажется, что тогда я впервые в своей жизни услышал слова «лосины, легинсы, стрейчевые джинсы», которые повсеместно вытесняли просторные шаровары и классические брюки из джинсовой ткани. Большая половина сотрудниц Garanti немедленно перешла на брюки и, само собой разумеется, с благодарностью вспоминала девушку – инициатора этого новшества.

На одном из собраний, на котором присутствовали 2300 человек и обсуждалось видение будущего, одна дама очень недовольным тоном сказала: «Наш банк процветает, получает высокие оценки и сертификаты качества за свою работу, а что вы скажете о качестве воздуха, которым мы дышим?» Ни в одном другом банке президенту не посмели бы сказать такие слова, да еще таким гневным тоном, никогда! Но в нашем банке были совсем другие приоритеты. Мы выслушивали всех, поощряя участвовать в собраниях и выступать с предложениями. В вопросе запрещения курения, например, я сделал кое-какие предварительные шаги задолго до того как этот вопрос был поднят на собрании, но мне не удалось убедить высшее руководство в важности такого решения. Некоторые заместители утверждали, что без курения «наши головы перестанут соображать». В то время, судя по результатам анкетирования, не менее 70 % сотрудников банка курили во время работы. В итоге я не смог реализовать свою мечту, и когда на собрании обсуждался этот вопрос, сказал: «Здесь находится достаточное количество людей, способных представлять интересы банка от имени большинства его сотрудников, так что предлагаю голосовать».

Результаты меня поразили, потому что 75 % участников собрания проголосовали за запрет курения в банке. Выходит, что этого хотели даже курящие. Во время ближайшего понедельничного собрания высшего руководства мы утвердили это решение, и отныне курить в банке было запрещено, но вместе с тем мы постановили оборудовать специальные помещения.

В результате еще одного предложения, высказанного кем-то из сотрудников, был пересмотрен порядок расстановки мебели и техники в банковских отделениях. Сотни подобных предложений были приняты во внимание и реализованы в самые кратчайшие сроки, и сейчас мы пожинаем их плоды.

Внешние факторы, оказавшие влияние на формирование командного духа

Начало 1991 г. было очень сложным периодом в связи с сокращением персонала и объединением банковских отделений. Мы либо отправляли сотрудников на пенсию, либо сокращали. Поскольку банковский сектор лишь разрастался, многие из тех, кто покинул Garanti, находили себе работу в других банках, и надо сказать, что наш отдел кадров оказывал им всестороннюю помощь. И все равно это были очень сложные времена. Управление банковскими кадрами производилось на принципах справедливости, не было никаких преследований в отношении кого-либо, безо всяких компромиссов, исходя лишь из профессиональных требований подбирались самые подходящие кадры на каждую должность. И все же это были самые трудные решения, которые приходится принимать руководителю.

Во время этого сложного и своеобразного периода произошло не очень приятное событие. Радикальным левым профсоюзам стало известно, что в Garanti нет профсоюза и что в самом банке происходят сложные внутренние процессы. Они обратились в Министерство труда с требованием усадить за стол переговоров сотрудников банка и представителей руководства. Нам было очень грустно и печально поверить в такой исход событий, ведь, несмотря на психологические сложности внутри коллектива, мы ко всем были очень справедливы и только благодаря этому смогли с минимальными потерями пережить этот сложный период.

В Garanti существовала четкая система начисления заработной платы и учета прочих расходов. Этим занималась особая группа из 15 человек, состоявшая из представителей всех банковских структур. Они отправлялись в кампус, принадлежавший банку, который находился в местечке Кумбаг на берегу Мраморного моря, чтобы поработать над вопросом повышения заработных плат и обсудить социальный пакет. Мы снабжали их всей необходимой информацией, а они готовили ряд актуальных предложений по вопросам оплат, их повышения или корректировки, рассматривали различные претензии, определяли размер выплат по расходам на топливо и находили ответы на многие другие вопросы относительно личных прав сотрудников. Эта команда называлась «Совещательная группа», и благодаря ей система работала четко и очень продуктивно. Решения, принятые участниками группы, в письменном виде подавались на рассмотрение президенту во время официального собрания. Параллельно с этим и отдел кадров проводил определенную работу, о результатах которой тоже докладывал президенту. Его задачей было внимательно изучить эти два отчета, оценить их и вынести свое окончательное и справедливое решение. Эта система работала четко и без осечек, и, что очень важно, процесс был абсолютно прозрачен для всех сотрудников банка. Иногда случалось и так, что нам удавалось утвердить и обеспечить повышение уровня оплаты труда в гораздо большем объеме, чем совещательная группа указывала в своих отчетах.

Благодаря наличию в банке такой эффективной и справедливой системы нам удалось выиграть в споре с профсоюзами. Мы тщательно разобрались в вопросе вместе с отделом кадров и другими отделами и подразделениями, так или иначе имевшими отношение к рассматриваемой проблеме. Чтобы предотвратить вероятность подделки наших подписей, мы сделали выписки из паспортного стола, где была установлена их подлинность. Как потом оказалось в результате нашего расследования, представители профсоюзов все-таки подделали подписи четырех человек. Никогда раньше ничего подобного не случалось, и мы приняли чрезвычайно смелое решение возбудить уголовное дело против руководства профсоюзов. А когда мы откровенно обо всем рассказали всем сотрудникам банка, персонал объединился вместе с руководством и в едином порыве занял непримиримую позицию против профсоюзов. Это очень сблизило рядовых сотрудников и руководство, мы стали единым целым. Такой негативный выпад против банка обернулся очень важным фактором формирования единого командного духа. Наш иск рассматривался несколько лет, но прокуратура и суд признали нашу правоту.

Глава 5 Взаимоотношения

Активно слушая, мудро рассуждая и налаживая эффективные связи, можно достичь большого успеха

Внутренние связи

Сколько живу, столько постоянно убеждаюсь в том, что мы, турки, не умеем как следует поддерживать отношения и налаживать связи! Мне приходилось бывать в местах, где собирались сотни, тысячи людей, и я заметил, что многие из них совершенно не хотят себя утруждать, чтобы наладить с кем-то контакт. А между тем мы, турки, как и все жители Средиземноморья, очень любим поговорить, но при этом совершенно не придаем значения продолжительности разговора и тембру голоса.

В то же время очень немногие турки умеют слушать. Ну не можем мы как следует выслушать собеседника, не хватает нам терпения и уважения к докладчику. Из-за того, что мы не можем как следует выслушать говорящего, то и делаем все либо неправильно, либо с большими ошибками. Мало научиться просто слушать, есть еще понятие «активное слушание». Таким умением обладает еще меньшее количество турок. Активное слушание предполагает, что вы действительно будете понимать все, о чем говорит ваш собеседник, и стремиться разобраться в каждом услышанном слове; а турки, как правило, не желают проявлять старание в момент слушания.

Эти две составляющие живого общения, говорение и слушание, образуют новый элемент коммуникации – эмпатию, т. е. способность к эмоциональному сопереживанию в момент разговора. И в этом отношении турки не сильны. Эмпатия предполагает, что вы можете поставить себя на место собеседника, внимательно отнестись к его эмоциональному состоянию, разобраться в первопричинах и попытаться понять собеседника; еще важнее не только найти подходящие слова, но и предвидеть, как они будут восприняты и оценены вашим собеседником. В турецком языке даже нет аналога слову «эмпатия». По крайней мере мне оно никогда не встречалось.