Акин Онгор - После меня – продолжение…

• Название: После меня – продолжение…
• Автор: Акин Онгор
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-9614-3217-6

История успеха Garanti Bank поистине уникальна. Назначенный его президентом Акин Онгор, поистине легендарная личность, всего за девять лет превратил заурядный турецкий банк в финансовый институт мирового уровня. Вместе с созданной им командой менеджеров Онгор реализовал программу перемен, затронувших буквально все аспекты работы банка, рыночная стоимость которого за эти годы увеличилась со $150 млн до $5 млрд, а годовая прибыль – с $85 млн до $500 млн. Банк превратился в мощный холдинг, имеющий филиалы в Голландии и России, а в Турции – успешные страховые и лизинговые компании. В противовес широко распространенной фразе «После нас хоть потоп» Онгору удалось в рамках созданной им культуры Garanti внедрить новый принцип «После меня – продолжение…», который во многом определил фантастический успех банка и стиль работы его лидеров.

---

Команда высшего руководства в том же составе в 1993 г. осуществила еще несколько очень важных дел. Garanti получил самый высший рейтинг кредитоспособности среди всех банков Турции, что стало важнейшей предпосылкой для налаживания связей с зарубежными партнерами. В том же году мы провели продолжительные деловые турне, в результате которых нам удалось выгодно продать институциональным инвесторам в Европе и Америке 8,3 % акций Айхана Шахенка, которые котировались на Лондонской фондовой бирже. Для нашей страны это стало большим прорывом, так как подобное событие впервые произошло в турецком банковском секторе. Вместе с нашей командой большой вклад в успешное завершение этой операции внесли Казначейство и другие финансовые учреждения.

В 1993 г. я начал проводить так называемые обзорные собрания, на которые приглашались все сотрудники банка. Обязательным было и присутствие высшего руководства. На одном из подобных собраний по многочисленным просьбам клиентов были изменены часы работы банка. Рабочий день отныне начинался в 9.00, а продолжительность обеденного перерыва составляла один час – с 12.30 до 13.30. В том же году стартовал особый проект, который назывался «Скорректированная риском доходность на капитал» (Risk Adjusted Return On Capital, RAROC), который тут же начал реализовываться. Чтобы отремонтировать отделения банка, мы включили в список необходимых проектов еще один, который назывался Walker.

Над проектами работали специально созданные команды, куда входили сотрудники разных отделов и региональных филиалов банка, а также представители местных отделений. Нам удалось создать особую дисциплину, так называемый бункерный авторитет, отделы постепенно начали взаимовыгодно сотрудничать и разрушать иерархические стереотипы. Мы заняли первое место по уровню прибыли на одного сотрудника, по чистой прибыли нам досталось третье место среди частных банков, сразу после İs Bankası и Akbank, а по совокупным активам – четвертое.

Сократив число отделений и сотрудников, мы начали развиваться и тут же переместились на более высокие позиции в банковском секторе, войдя в число передовых турецких банков. Даже наши конкуренты толком не поняли, как это произошло. В следующих главах я расскажу об этом подробнее, а сейчас скажу, что намеченное нами «управление балансовыми отчетами и проектами преобразований» на самом деле выдвинуло нас далеко вперед.

Перед Garanti стояло еще много разных задач, однако в 1994 г. разразился кризис. Правительство, возглавляемое премьер-министром Тансу Чиллер, допустило множество серьезных ошибок, что привело к росту бюрократии и без всяких видимых причин погрузило страну в пучину кризиса. На финансовом рынке царила паника, турецкая лира с бешеной скоростью девальвировала. На фоне разразившегося кризиса рухнул Bank Ekspres; возникла очень нехорошая ситуация – споры, судебные тяжбы. Клиенты пытались вернуть свои вклады, некоторые доходили даже до того, что готовы были рушить двери и окна банка, лишь бы добраться до своих сбережений!

По мнению Министерства финансов и Центробанка Турции, существовало только три банка, которые могли бы выкупить Bank Ekspres и спасти ситуацию: İş Bank, Akbank и Garanti Bank. Невозможно было поверить в то, что буквально за пару лет наш банк смог добиться такого доверия! Мы приняли решение приобрести Bank Ekspres. Его президентом был назначен Аджлан Аджар, исполнительный вице-президент Garanti. На освободившееся место по совету самого Аджлана мы определили Хюсню Акхана, который до этого работал в Центробанке, а теперь был вице-президентом по финансам в Garanti. Чтобы убедить Хюсню занять эту должность, мне потребовалось провести несколько довольно длительных переговоров, потому что экспертов по финансам тогда было немного.

Концепция финансового менеджмента только утверждалась, и к тому моменту первые турецкие специалисты в этой сфере появились не более десяти лет назад. Руководитель финансового отдела Garanti Эргюн Озен пока еще был новичком в своем деле, поэтому нам очень хотелось переманить к себе Хюсню Акхана, финансового специалиста, набравшегося опыта в Центробанке. Одновременно с обязанностями вице-президента он контролировал преобразования, происходившие в финансовых учреждениях. Хюсню Акхан проработал в Garanti до 1998 г., а потом стал президентом Körfezbank.

В 1994 г., убедив совет директоров, мы по совету Саиде Кузейли приняли на работу Хюсню Эреля, который позже возглавил компанию Garanti Technoloji и во многом способствовал ее успеху. За несколько ближайших лет ему предстояло стать первопроходцем в области банковских технологий и ключевой фигурой банковского сектора Турции. Эрель занял должность президента Garanti Ticaret и одновременно был вице-президентом Garanti. Уже в течение текущего года в развитии технологий были сделаны огромные шаги: начались преобразования, позволяющие отказаться от старых методов, базировавшихся на сухих данных и цифрах. Внедрялся новый подход к учету и контролю, который в первую очередь основывался на мнении клиентов банка. Это был переломный момент, когда на первое место теперь ставились их предпочтения.

На следующем этапе, который начался в 1997 г., Хюсню Эрель отвечал не только за технологии, но и за всю операционную систему банка. В этом направлении он проявил себя настоящим лидером. В 1994 г. количество банковских отделений снизилось до 170, а число сотрудников сократилось до критической отметки в 3743 человека. К концу года по показателям чистой прибыли среди всех государственных и частных банков Garanti опять занял третье место после İş Bank и Akbank. В 1994 г. Garanti при координации со стороны Citibank приступил к процессу секьюритизации задолженности по кредитным картам, но из-за царившего в Турции кризиса этот процесс шел крайне медленно и растянулся на несколько долгих месяцев. Но и с этим проектом мы в итоге успешно справились.

Именно в тот период мое внимание привлекла сотрудница Citibank Лейла Эткер. Она специализировалась на кредитных рисках, прекрасно разбиралась в проблемах анализа кредитоспособности банков и вообще была высококультурным человеком, занимая в Citibank особое положение. На одном из совещаний я совершенно случайно узнал, что Лейла возвращается из Нью-Йорка в Турцию, так как ее муж, который был врачом, получил выгодное предложение. Услышав это, я немедленно решил пригласить Лейлу в Garanti на должность исполнительного вице-президента. Она была очень удивлена. Но банк очень нуждался в таком эксперте, как Лейла, которая могла бы внести ценный вклад в развитие кредитной культуры. Для того чтобы полностью преобразовать кредитные процессы, которые из-за строгих правил того времени были закрыты всему новому, соответствовать современным техническим разработкам, оценивать риски и заниматься другими крайне важными вопросами кредитования, Garanti нужна была именно Лейла Эткер.

Во время наших нескольких встреч в Лондоне мне пришлось потратить много усилий, чтобы объяснить, к каким целям стремится Garanti, заверить, что его нельзя считать типичным турецким банком, и в итоге мне удалось убедить Лейлу изменить свое отношение к нам. Сначала она приступила к работе лишь в должности вице-президента по корпоративному банковскому обслуживанию и только через полтора года приняла на себя еще и ответственность за кредитное направление работы. Теперь она могла плодотворно трудиться и в корпоративном банкинге, принимая непосредственное участие в кредитовании наших клиентов. Вот почему я хотел, чтобы она как можно скорее приступила к своим обязанностям и очень интенсивно ее к этому готовил. Со временем я планировал назначить Лейлу на должность главного распорядителя кредитов, наделив ее широчайшими полномочиями и ответственностью, и надо сказать, что она успешно справилась с поставленными перед ней задачами.

Надо сказать, что на эту должность претендовал еще и Тургай Гёненсин, который в то время работал менеджером по корпоративному маркетингу. Я был совершенно уверен, что из него получился бы прекрасный вице-президент. Тургай в свое время внес большой вклад в успешно завершившееся преобразование банковских отделений. Мне очень нравилось следить за тем, как он работает, и я настойчиво просил его потерпеть еще года полтора, но так и не смог убедить Тургая сохранять спокойствие и дождаться повышения.

В какой-то момент он принял решение уволиться из Garanti и перешел в Finansbank на должность вице-президента, и меня это ужасно расстроило. А ведь я помню, как в 1980 г., когда я сам еще был вице-президентом, его старший брат Корай Гёненсин привел в банк Тургая. Мы столкнулись в дверях, и Корай познакомил нас, сказав: «Я привел к тебе моего младшего брата. Он только что вернулся из армии и очень хочет проявить свои таланты. Возьми и испытай его, а я пошел» – и действительно оставил нас один на один с Тургаем. После проведенного собеседования я направил его в отдел кадров. Их оценка тоже была положительной. Тургай был принят специалистом по маркетингу и очень скоро дорос до руководящих должностей: возглавил работу подразделения, координировавшего создание отделений банка.