Томас Лис - Психология переговоров. Как добиться большего

• Название: Психология переговоров. Как добиться большего
• Автор: Томас Лис
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-00100-067-9

Эта книга написана не только для тех, кому нравится договариваться, но и для тех, кто переговоров избегает, а также для тех, кому сложно понять, угадал он или прогадал, вступив в переговоры. В ней нашли отражение результаты эмпирических исследований, которые авторы проводили на протяжении нескольких десятилетий, тщательно анализируя различные стратегии и проверяя их эффективность в различных условиях применения.

Книга будет полезна всем, кому приходится вступать в переговоры и вести их – как на работе, так и в повседневной жизни и в семье.

На русском языке публикуется впервые.

---

Свои притязания необходимо определять независимо от имеющихся альтернатив. Альтернативы создают «сетку безопасности», и их не следует смешивать с целями в переговорах, хотя многие переговорщики воспринимают их именно как критерии хорошо выполненной работы{18}. Переговорщики с плохими альтернативами часто устанавливают низкую планку ожиданий, из-за чего они склонны соглашаться на меньшее. Данное наблюдение согласуется с общим положением, что лучшие альтернативы приводят в переговорах, как правило, к более хорошим результатам, а альтернативы похуже – к таким же результатам.

На самом деле притязания – это своеобразное противоядие от естественной склонности человека фокусироваться на своих альтернативах. То, что у вас плохие альтернативы, еще не основание для проявления пессимизма при определении своих притязаний. А ведь качество альтернатив играет важную роль для повышения или понижения качества действий во время переговоров, независимо от ваших реальных умений вести их{19}.

Фокус на притязаниях делает вас более эффективным переговорщиком, но не дает гарантии, что вы останетесь довольны достигнутыми результатами. Обратимся к одному исследованию, в рамках которого первую половину участников поощряли фокусироваться на своих притязаниях в переговорах, а вторую – концентрироваться на своих альтернативах{20}. После завершения переговоров ученые оценивали как поведение переговорщиков, так и степень их удовлетворенности итогами договоренности. Как вы, возможно, догадались, те, кто фокусировался на своих притязаниях, добились лучших результатов, чем те, кто думал прежде всего о своих альтернативах. Однако более «притязательные» переговорщики оказались существенно менее довольными объективно лучшими результатами, чем их скромные коллеги. Как ни странно, если человек фокусируется на притязаниях, то он добивается большего, но при этом чувствует себя менее удовлетворенным. И наоборот, если он фокусируется на альтернативах, то добивается меньшего, но чувствует себя более удовлетворенным. Так произошло и в описываемом эксперименте: участники, сосредоточенные на альтернативах, добились менее значительных результатов, но эти результаты превзошли их альтернативы, что принесло им удовлетворение. Когда человек фокусируется на альтернативе, она становится его целью, мишенью, в которую нужно попасть. Переговорщики же, которые сконцентрировались на своих притязаниях, добились более значительных результатов, чем их товарищи, но все же меньше того, на что надеялись, отчего и ощущали себя подавленными.

Рис. 2.1. Притязания или альтернативы

Вот она – обратная сторона притязаний. Оптимистические притязания ведут к улучшению результатов в переговорах, но снижают чувство удовлетворенности от объективно лучших результатов. Подумайте над следующим примером.

По данным «Исследования жизненных ценностей населения», датчане – самые счастливые люди на свете, причем уже не одно десятилетие. На протяжении последних тридцати лет более 67 процентов датчан отвечали, что чувствуют себя вполне удовлетворенными своей жизнью. В чем секрет их счастья? Секрет, которым они явно не делятся со своими скандинавскими соседями. Оказывается, все дело в низких ожиданиях.

Переговорщики часто действуют как датчане, которые, похоже, формируют в себе очень низкие ожидания относительно всего, в том числе и счастья, и в результате чувствуют себя довольными тем, что имеют в жизни. Участники переговоров склонны фокусироваться на своих альтернативах, и, когда их результаты превосходят эти альтернативы, люди чувствуют себя счастливее, чем если бы концентрировались на своих притязаниях и не удовлетворяли их. Иными словами, фокусируясь на альтернативах, люди жертвуют результатами в пользу приятных ощущений. Отсюда напрашивается вывод, что субъективно успешность сделки определяется тем, удалось вам превзойти свои альтернативы или нет. Как ни парадоксально, более низкие цели и, соответственно, более низкие результаты создают лучшее, приподнятое настроение.

Чтобы справиться с парадоксом ситуации, перед любыми переговорами вы должны определить, что является вашей целью – результаты или удовлетворение. Если вы предпочитаете второе, то вам следует фокусироваться на своих альтернативах. Но если для вас важнее общая «стоимость» результатов, то лучше сконцентрироваться на своих притязаниях (при этом предельно ясно понимая, что в итоге вы будете чувствовать себя менее удовлетворенными достигнутым). Вам, скорее всего, не удастся полностью реализовать свои притязания, но их наличие повысит вероятность достижения более качественных результатов. К тому же, если ваша цель – добиться большего, вы должны определить альтернативы и установить отправную цену, а затем «отложить» их в сторону и вместо них использовать в качестве мерила успеха свои притязания. В ходе переговоров следует держать в уме исключительно аспирационную цену. Только после того как вы подведете сделку к максимально выгодным для себя условиям и останется лишь дать свое согласие, вам нужно сравнить договоренность со своими альтернативами и отправной ценой и – заключить сделку, если результат соответствует или превосходит оба эти параметра.

Итак, вы установили отправную и аспирационную цену. Теперь пора переходить к следующему этапу подготовки к переговорам, на котором вам нужно определить, как именно вы будете добиваться заключения сделки на максимально близких к вашим притязаниям условиях. Какие у вас есть возможности для заявления притязаний на ценность? Для этого придется поразмыслить над структурой вопросов, которые будут обсуждаться во время переговоров.

Типы вопросов, обсуждаемых в ходе переговоров

Вопросы могут быть поделены на три типа: конгруэнтные, дистрибутивные и интегративные. Конгруэнтными называются вопросы, в которых у сторон нет расхождений. Например, в ходе переговоров при найме на работу и кандидат, и специалист по подбору персонала склоняются к тому, чтобы кандидат был зачислен в определенное подразделение компании. Подобным же образом покупатель и продавец некоего продукта могут предпочитать, чтобы товар был доставлен побыстрее.

Одни вопросы, такие как цена, например, редко можно причислить к конгруэнтным. С другими сделать это бывает легче, но, даже если они и существуют, их бывает трудно вычислить. Есть вопросы, по которым обе стороны придерживаются одного мнения, но при этом не осознают того, что имеют одинаковые предпочтения относительно их решения. Вот почему при обмене информацией в начале переговоров нужно выяснить, какие вопросы можно считать конгруэнтными.

Если вы будете знать, что вопрос конгруэнтен, а ваш партнер – нет, то вы получите стратегическое преимущество. При подобном развитии событий лучше осведомленный переговорщик может извлечь выгоду, предлагая «уступить» в данном вопросе в обмен на получение более приемлемых условий в другом, неконгруэнтном вопросе.

В дистрибутивных вопросах стороны имеют противоположные, но равноценные притязания. Дистрибутивные вопросы имеют две характеристики, и стороны переговоров имеют относительно них диаметрально противоположные, одинаково важные предпочтения. Иными словами, они с равной силой дорожат различными элементами вопроса, скажем долларами в оплаченной цене или днями в сроке доставки.

Цена – типичнейший пример дистрибутивного вопроса. Покупатель предпочитает заплатить меньше, а продавец предпочитает получить больше, и каждый доллар «облагодетельствует» одну из сторон в той же мере, в какой «ущемит» другую.

Большинство людей, представляя себе переговоры, думают исключительно о дистрибутивных вопросах. Вот почему переговоры часто описываются как некие битвы, в которых победитель получает заранее предопределенный объем ресурсов.

Интегративными называются вопросы, по которым стороны имеют разные, но неравнозначные ценности. Все интегративные вопросы имеют две важнейшие характеристики: во-первых, относительно них стороны имеют противоположные предпочтения и, во-вторых, неравные выгоды и издержки. Иными словами, выгоды одной из сторон, имеющей более весомые предпочтения в данном вопросе, не равняются издержкам другой стороны, которая имеет менее важные для нее предпочтения. Допустим, что вопрос количества дней оплачиваемого отпуска, обсуждаемый во время переговоров при найме на работу, интегративный. Кандидат хотел бы получить больше таких дней, а работодатель предпочитает предложить меньшее количество дней, то есть у них противоположные предпочтения. Однако кандидат может жаждать получить каждый дополнительный день гораздо сильнее, чем компания желает избежать необходимости его давать. Подобная ситуация предоставляет возможность для создания ценности путем обмена одной уступки (скажем, в количестве дней отпуска) на другую, уже со стороны кандидата, в другом вопросе, который для работодателя гораздо важнее.