Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

• Название: Практика управления человеческими ресурсами
• Автор: Майкл Армстронг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-459-0115

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.

В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.

Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Перевод: И. Малков

---

Такое идеальное состояние существует редко, если вообще где-то присутствует, но оно действительно дает картину эффективной организации, в которой, как отмечает М. Томпсон, доверие «является результатом хорошего руководства».

КОГДА РАБОТНИКИ ДОВЕРЯЮТ РУКОВОДИТЕЛЯМ?

Работники скорее будут доверять руководителям, если они:

• считают, что руководители имеют в виду именно то, что они говорят;

• видят, что руководители исполняют то, что они говорят, – соответствие между словом и делом;

• знают по опыту, что руководители, как говорили Д. Гест и Конвей (1998), претворяют в жизнь соглашения – держат свое слово и выполняют свои обязательства;

• ощущают, что с ними обращаются справедливо, беспристрастно и последовательно.

СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ С ВЫСОКИМ УРОВНЕМ ДОВЕРИЯ

Как пишет М. Томпсон (1998), ряд писателей пришли к выводу, что доверие – «это не что-то такое, чем можно или нужно управлять». Он цитирует М. Сейко (1994), который пишет, что «доверие – это культурная норма, ее редко можно создать преднамеренно, поскольку попытки создать доверие по расчету разрушили бы основу доверия».

Возможно, нельзя управлять доверием, но, как утверждает М. Томпсон, доверие является плодом хорошего менеджмента. Оно создается и поддерживается поведением менеджеров и работой над тем, чтобы лучше понимать ожидания – работодателями работников и работниками работодателей. Но Хэрриот и др. (1998) указывали, что вопросы доверия не нацелены в конце концов на управление людьми или процессами, но больше связаны с отношениями и взаимной поддержкой при переменах.

Понятно, что с наибольшей вероятностью к возникновению доверия приведет такая манера поведения, когда руководители честны по отношению к работникам, держат свое слово (соблюдают договоренности) и осуществляют на практике то, что провозглашают. Организации, которые провозглашают ключевые ценности (например, «люди являются нашим самым ценным активом»), а затем на деле игнорируют их, будут организациями с низким уровнем доверия. Конкретнее говоря, доверие будет развиваться, если руководство действует справедливо, беспристрастно и последовательно, если применяется политика прозрачности, если намерения и причины предложений и решений сообщаются как работникам в целом, так и отдельным сотрудникам, если сотрудники вовлечены в процесс разработки системы выплаты вознаграждений и если взаимные ожидания согласуются посредством управления показателями работы.

Если данные условия полностью или частично не исполняются, это служит основной причиной, почему такое множество систем оплаты в соответствии с показателями работы не действуют так, как ожидалось. Начальная точка – это понимание и применение принципов справедливости при распределении и реализации процедур.

СПРАВЕДЛИВОСТЬ

Заслуженно обращаться с людьми означает относиться к ним справедливо и беспристрастно. Левентал (1980), вслед за К. Адамсом (1965), различал справедливость распределения и процедурную справедливость.

Справедливость распределения связана с тем, как распределяются вознаграждения. Люди будут ощущать, что с ними обращаются справедливо, если будут считать, что вознаграждения распределены в соответствии с внесенным вкладом, что они получили то, что им обещали, и что они получили то, что им нужно.

Процедурная справедливость относится к способам принимать управленческие решения и управлять кадровыми процедурами. Далее перечислены пять факторов, существенных для восприятия процедурной справедливости, как их определяют Т. Тайлор и Р. Биес (1990):

1) адекватное отношение к точке зрения сотрудника;

2) подавление личных пристрастий в отношении работника;

3) применение одних и тех же критериев последовательно ко всем сотрудникам;

4) предоставление работникам своевременной обратной связи по поводу последствий принятых решений;

5) адекватные разъяснения работникам принятых решений.

ВОЗОБНОВЛЕНИЕ ДОВЕРИЯ

Как предполагали Хэрриот и др. (1998), если доверие утрачено, для его возрождения необходимо выполнить программу из четырех пунктов:

1) руководство высшего звена должно признать, что в прошлом разнообразным нуждам работников уделялось недостаточно внимания;

2) процесс заключения контрактов должен быть ограничен, при этом в значительной мере следует переходить на различные способы работы в группах сотрудников, учитывая индивидуальные потребности;

3) следует создать доверие, «базирующееся на знании», т. е. основой доверия должна быть не конкретная договоренность, а общее ощущение надежности;

4) доверие должно быть основано на том, что каждая сторона понимает потребности другой стороны и принимает их (хотя последнего трудно достичь на практике).

ГЛАВА 16 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОНТРАКТ

Трудовые отношения, как это описано в гл. 15, являются основой управления людьми во всех аспектах. На самом базовом уровне трудовые отношения состоят из единственной в своем роде комбинации убеждений работника и его работодателя по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Это и есть психологический контракт, и для эффективного управления трудовыми отношениями необходимо понимать, что это такое, как он создается и каково его значение.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

В основном психологический контракт выражает мнения, которых придерживаются работник и его работодатель по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Его можно описать как набор взаимных, но не оформленных ожиданий, существующих между отдельным работником и его работодателем. Согласно определению Шейна (1965): «Понятие психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена».

Д. Руссо и К. Уэйд-Бензони (1994) расширили это определение. Они полагали, что:

...

Психологический контракт связан с убеждениями индивидуума касательно обещаний его и других; эти обещания были даны, их приняли и на их выполнение рассчитывают. (В случае организации сторонами являются работник, клиент, менеджер и/или организация в целом.) Поскольку психологический контракт представляет собой то, как люди истолковывают обещания и обязательства, то две стороны одних и тех же трудовых отношений (работник и работодатель) могут придерживаться различных взглядов по поводу конкретных условий.

Спарроу (1999) определял психологический контракт как:

...

...открытое соглашение относительно того, что индивид и организация рассчитывают дать и получить взамен в процессе трудовых отношений… Психологический контракт представляет собой динамичную и реципрокную (взаимную) сделку… Со временем появляются новые ожидания вследствие ощущения изменения приверженности работодателя. Эти неписаные индивидуальные контракты касаются социальных и эмоциональных аспектов обмена между работодателем и работником.

В пределах организации, как указывали Д. Кац и Р. Кахн (1964), каждая роль является прежде всего набором поведенческих ожиданий. Эти ожидания часто подразумеваются – они не оговариваются в трудовом контракте. Базовые модели мотивации, такие как теория ожидания (Врум, 1964) и обучение методом проб и ошибок (Скиннер, 1974), считают, что работники ведут себя таким образом, который, как они надеются, приведет к положительным результатам. Но они не всегда знают, чего следует ожидать. Д. Руссо и М. Грелле (1994) комментируют это так:

...

Идеальный трудовой контракт подробно оговаривал бы все ожидания как работника, так и работодателя. Типовые контракты, однако, неполны из-за необходимости быть рациональными, что ограничивает индивидуальный поиск информации, а также из-за постоянного изменения организационной среды, что не позволяет четко оговорить все условия. Как работодателю, так и работнику приходится заполнять пробелы.

Представление об ограниченной рациональности выражает убежденность в том, что, хотя люди зачастую пытаются действовать рационально, их намерения ограничиваются их же собственными эмоциональными реакциями по поводу ситуации, в которой они находятся.

Работники могут ожидать, что к ним будут относиться справедливо, что им предоставят работу, где их способности будут востребованы, что они: будут получать вознаграждение, соответствующее их вкладу, смогут проявить свои знания, будут иметь возможность для дальнейшего роста, знать, чего от них ожидают, и у них установится обратная связь (предпочтительно позитивная) по поводу того, как они работают. Работодатели могут ожидать, что работники сделают все, что в их силах, по поручению организации – «выложатся для этой компании» – готовы быть полностью приверженными ее ценностям, уступчивыми и лояльными и поднимут репутацию организации среди ее заказчиков и поставщиков. Иногда эти предположения справедливы, но часто это не так. Непонимание друг друга может вызвать трения и стресс и привести к взаимным обвинениям и плохой работе или к разрыву трудовых отношений.