Маркус Бакингем - К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

• Название: К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны
• Автор: Маркус Бакингем
• Издательство: Альпина Паблишерз
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9614-1220-8

Стремясь повысить прибыль и эффективность компаний, современные руководители непрерывно и тщетно борются с недостатками сотрудников. Большинство амбициозных людей также стремится стать лучше и профессиональнее. Для этого они изо дня в день из последних сил пытаются исправить свои недостатки. Но все это не работает!

Маркус Бакингем, один из ведущих мировых специалистов по менеджменту и лидерству, провел масштабное международное исследование с целью выяснить пути, ведущие к максимальной самореализации человека и предельной эффективности бизнеса.

Оказывается, для того, чтобы достичь профессионального совершенства и получать удовольствие от каждого прожитого дня, не нужно исправлять свои недостатки и преодолевать слабые стороны. Сосредоточьтесь на сильных сторонах и максимально развивайте их. Только в этом случае вы и ваша компания достигнете настоящего успеха.

Автор подробно и убедительно, на примере реальных историй крупных компаний и данных научных исследований, показывает, как отыскать в себе качества, развив которые можно сделать успешную карьеру и достичь внутренней гармонии. Как, распределив обязанности сотрудников в соответствии с их уникальными способностями, руководитель может дать новый импульс развитию бизнеса.

---

Сталкиваясь с подобными различиями в пределах одного коллектива, можно сделать единственно возможный вывод о том, что все дело в руководителе. Именно он или дает членам своей команды четкое и ясное представление о стоящих перед ними задачах, или нет.

Как это делают хорошие руководители? Как им удается «отфильтровать» многочисленные первоочередные задачи и указания, поступающие от их собственного руководства, и выделять из их массы ясные краткосрочные цели и четкие критерии оценки их достижения? Ответить на эти вопросы можно одним словом. Они занимаются этим «постоянно». Они не определяют цели один или два раза в год, как этого может требовать политика компании. Вместо этого они встречаются с каждым из своих подчиненных четыре или пять раз в год, чтобы проанализировать его достижения, дать ему нужный совет и обсудить возможные изменения дальнейшего направления работы.

Они начинают действовать с момента приема человека на работу, когда задают ему вопрос: «Как вы считаете, за что вам будут платить?», а затем продолжают разъяснять свои ожидания во время каждой встречи, каждой беседы и каждой презентации. Любой разговор с одним из подчиненных они воспринимают как возможность еще немного прояснить для него эти ожидания. Они делают это тактично, учитывая особенности каждого конкретного человека, чтобы не вызывать у собеседника чувство недоверия или разочарования.

Третий обязательный навык руководителя связан с похвалой и признанием. В своей книге «Как помочь людям проявить свои лучшие качества» (Bringing Out the Best in the People) Обри С. Дэниелс подробно излагает теорию о том, что каждое действие человека имеет свои последствия, которые во многом определяют вероятность повторения подобного действия в будущем. По его словам, характер этих последствий может иметь самые разные формы: позитивный/ негативный, перспективный/немедленный, конкретный/неопределенный. Самые незначительные последствия – это те, которые носят неопределенный, перспективный и негативный характер. А наибольшее влияние на поведение человека оказывают конкретные, немедленные и позитивные последствия. Помимо всего прочего эта теория позволяет объяснить, почему иногда бывает сложно убедить человека изменить свой рацион и перейти к более здоровому питанию. В конце концов, перспектива приобрести через несколько лет ожирение, которое может стать причиной даже летального исхода, едва ли сопоставима по убедительности с конкретной и немедленной возможностью ощутить чудесный вкус пончика.

Руководствуясь этой теорией, Дэниелс обращает наше внимание на то, что только тщательное управление последствиями поступков наших подчиненных позволит нам выявить и привести в действие их лучшие стороны. Если мы хотим добиться повторения определенных действий в будущем, то должны убедиться в том, что они способны приводить к конкретным, немедленным и позитивным последствиям. Одним словом, вас должны воспринимать как руководителя, который мгновенно оценит мастерство и вознаградит его.

К сожалению, многие об этом забывают. По данным исследований, проведенных такими организациями, как Институт Гэллапа, Американская ассоциация менеджмента и консалтинговая компания Towers Perrin, менее трети опрошенных сообщают о том, что часто получают похвалу или признание за хорошую работу. Это позволяет предположить, что остальные респонденты превосходно выполняют порученные им задания, но их никто за это не хвалит или что в последнее время им не удается достичь совершенства в своей работе. Естественно, плохо и то, и другое.

Хорошим руководителям, напротив, не нужно напоминать о силе поощрения. Они подсознательно понимают, что похвала – это не только реакция на отличные результаты работы, но и причина их появления. Им прекрасно известно, что именно от людей зависит деятельность компании, поэтому никогда не следует бояться перехвалить кого-то. Пока работа человека заслуживает высокой оценки, похвалы не может быть слишком много и она не может показаться неискренней. Превосходство в чем-либо редко определяется только одним достижением, а, скорее, является результатом постоянной практической деятельности и совершенствования. Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы увидеть эти последовательные улучшения и отметить их. В этом случае более вероятно, что ваш подчиненный не остановится на достигнутом, а продолжит свое восхождение к вершинам мастерства.

И наоборот, если вы предпочитаете воздерживаться от похвалы, ошибочно полагая, что она может пробудить в сотруднике тщеславие и самодовольство, то со временем вы заметите, что поводов для его поощрения становится все меньше и меньше. Если определенное поведение человека игнорируется, то он начинает его менять, чтобы добиться от вас хоть какой-либо реакции – если вы не обращаете внимания на хорошую работу, то, возможно, его привлечет плохая, – все, что угодно, лишь бы избежать вашего кажущегося безразличия. На самом деле, если результаты работы ваших лучших сотрудников стали ухудшаться, это верный признак того, что вы начали игнорировать те их поступки и действия, которые определяют их превосходство.

Таким образом, если вы хотите добиться от своих сотрудников отличной работы, сделайте безотлагательную похвалу постоянной, предсказуемой и обязательной частью вашего стиля руководства.

И, наконец, последний навык эффективного руководителя – это способность проявлять обезоруживающую душевность и мягкость: вы должны заботиться о своих подчиненных. При всем желании я не могу заменить этот навык на нечто более бескомпромиссное и более осязаемое, так как не нахожу ничего похожего. Результаты многочисленных исследований свидетельствуют о том, что продуктивность работы людей возрастает, когда они чувствуют заботу о себе. На самом деле эти исследования не только подтверждают причинно-следственную связь между заботой и продуктивностью, но и говорят о том, что сотрудники, которые ощущают эту заботу, реже пропускают работу, реже обращаются за компенсацией, реже совершают кражи, реже увольняются и чаще хвалят свою компанию в разговорах с друзьями и родственниками. Какие бы критерии оценки работы человека вы ни выбрали, ощущение заботы сделает ее более результативной.

Человек по своей натуре – стадное животное; всем нам присуще стремление устанавливать связи. Оказавшись в непосредственной близости к другим людям, мы подсознательно стараемся найти общие интересы, которые помогут наладить с ними контакт. Наша потребность в формировании взаимоотношений, на самом деле, очень сильна, что подтверждают исследования счастливых браков. Согласно их результатам в тех парах, где супруги познакомились во время обучения в колледже, определяющим фактором в выборе будущего партнера служила не общая учебная специализация, религиозная или национальная принадлежность, а проживание в одном и том же общежитии. Очевидно, что установление связей настолько нам необходимо, что вынужденное проживание в непосредственной близости с человеком вполне может подтолкнуть нас к вступлению в брак.

Итак, тяга к установлению связей – у нас в крови. И когда эти связи возникают, происходит множество других хороших вещей. У нас появляется чувство большей безопасности и укрепляется уверенность в себе, а также возрастает готовность идти на риск и поддерживать окружающих нас людей. Если вы руководите людьми и хотите, чтобы все это происходило с вашими подчиненными, то должны на собственном примере научить их искусству формирования взаимоотношений. Действуйте продуманно. Будьте откровенны. Говорите своим сотрудникам, что заботитесь о них. Скажите им, что хотите увидеть их успехи. Поддерживайте их уверенность в себе. По возможности учитывайте их личные проблемы при составлении графика работы.

Ничто из вышесказанного не означает, что хорошие руководители проявляют терпимость и снисходительность по отношению к своим подчиненным. Напротив, их желание видеть успехи всех без исключения сотрудников определяет их готовность вести борьбу с теми, чья работа недостаточна эффективна. Для них невыносимо видеть, как, несмотря на все их старания, человек, о котором они заботятся, не может добиться более высоких результатов. Как бы это парадоксально ни звучало, но заботливый руководитель, прежде всего, ведет борьбу с низкой продуктивностью своих работников.

Итак, чтобы эффективно выполнять обязанности руководителя, вы должны проявлять искреннюю заботу о благополучии и успехе каждого из своих подчиненных. Если же вас не интересуют постоянно меняющиеся эмоциональные потребности людей – не пытайтесь этот интерес изобразить. Притворная забота хуже, чем ее отсутствие. Просто последуйте моему примеру и оставьте работу руководителя.

Правильно выбирать сотрудников, четко и ясно формулировать свои ожидания, замечать и вознаграждать выдающиеся результаты работы и демонстрировать заботу о людях – вот четыре основных навыка хорошего руководства. Овладейте этими навыками, и тогда вы, скорее всего, справитесь с ролью руководителя. Однако это вовсе не гарантирует, что вы добьетесь на этом поприще выдающихся успехов. Для этого вам необходимо обладать совершенно другим навыком.