Деннис Шервуд - Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

• Название: Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели
• Автор: Деннис Шервуд
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-3191-9

О чем книга «Видеть лес за деревьями: Системный подход для совершенствования бизнес-модели»? О системном мышлении и системном подходе к построению и совершенствованию бизнес-моделей, который рассматривает организацию как единое целое и изучает причинно-следственные связи между критичными элементами ее успеха. А также о том, как создать «круг процветания», т. е. раскручивающуюся спираль роста, доходов, прибыли. Книга объясняет, почему решения, принятые без учета их влияния на систему в целом, не работают или работают не так, как вам бы хотелось.

---

Это естественно. Когда люди обсуждают проблему, они описывают ее словами, отражающими, как им кажется, самое главное, а также подчеркивают то, что им хотелось бы защитить или о чем хотелось бы поспорить. Одним из основных преимуществ построения диаграммы цикличной причинности является то, что она отражает картину в целом, независимо от узких или недальновидных интересов.

Что бы сделали вы?

Представьте себе, что вы Тони, начальник производства. Какие действия предприняли бы вы, чтобы не дать порочному кругу выйти из-под контроля?

Какие действия поддержали бы другие сотрудники – Джонатан, Клэр, Анна, Пол?

С какими действиями они бы согласились?

Что следует сделать?

Давайте подслушаем их беседу.

– У меня вчера состоялся любопытный разговор с одной из ведущих, – сообщил Пол. – Она получила заманчивое предложение из другой телекомпании и поэтому напрямую потребовала прибавить ей зарплату. Это еще не шантаж, но близко к нему. Думаю, нам надо срочно выделять бюджет на повышение зарплат. Я понимаю, что так мы не сэкономим, но зато сможем удержать зрителей.

– Не согласен, – возразил Джонатан. – Это не только недальновидно и неразумно, но и позволит другим шантажировать нас. Пойдя по этому пути, мы не сможем остановиться. По-моему, главный вопрос – в качестве. Думаю, нам нужно договориться об уровне качества, которого мы хотим достичь, и ниже которого мы никогда не опустимся.

Клэр и Анна переглянулись, и Клэр заговорила:

– Не соглашусь с вами обоими. Мне кажется, мы смотрим не туда. Нам следует сократить накладные расходы, а не расходы на нашу основную деятельность по производству передач. Мы можем сэкономить на ИТ-отделе или на бухгалтерии? Может, нам передать эти функции сторонним организациям?

– Поразительно! – воскликнула Анна. – Клэр, ты начала говорить моими словами, но закончила совсем не так, как думала я. Мы вообще не должны сокращать расходы. Лучше подумать о том, как нам получить новые источники дохода. Может, стоит превратить наши самые успешные передачи в бренды и зарабатывать на продаже сувенирной продукции? А может, вложить деньги в веб-сайт или серию веб-сайтов, связанных с нашими передачами? Все эти разговоры о сокращении расходов нагоняют тоску. Кто добился успеха, только и делая, что сокращая расходы?

Тони покачал головой.

– Хорошо, спасибо. Я услышал четыре абсолютно разных и противоречащих друг другу точки зрения: откупиться от персонала, определить стандарты качества, избавиться от бухгалтеров и начать продавать футболки. Почему мы никогда не можем договориться? Почему мы видим мир по-разному? И что же нам на самом деле делать?

Кто прав?

Если бы вы были Тони, что бы вы сделали? Кто прав? Какое решение было бы разумным?

На мой взгляд, правы все. И все четыре предложения – это вполне реальные пути решения проблемы. Дело не в том, что «правильно» или «неправильно», а в различиях. Мы видим пример расхождения взглядов на политику организации, когда разные люди искренне отстаивают различные варианты действий, которые приведут к разным последствиям. Увеличение зарплаты грозит всеобщим «шантажом», но у этой стратегии действий есть преимущество: ее можно реализовать очень быстро. Получение дохода из других источников в конце концов снимет проблему снижения расходов, но в краткосрочной перспективе затраты повысятся, так как на выпуск сувениров потребуются средства. У всех предложений есть свои преимущества, все влекут за собой определенные последствия и все предполагают разную стратегию действий. Так мы вернулись к вопросу разумного выбора.

Эти четыре предложения – не единственные варианты. Взгляните на следующую диаграмму (рис. 3.2).

Это усовершенствованная диаграмма, в которую я добавил по периметру двух порочных кругов ряд возможных действий, каждое из которых влияет на один из элементов в центральных петлях. Вы также заметите, что каждый из новых элементов связан с петлями буквой О. Например, чем больше используются новые источники доходов, тем ниже давление на доход от производства передач. Чем выше контроль накладных расходов, тем ниже давление на расходы, связанные с основной деятельностью.

Каждый из этих элементов тормозит порочный круг, останавливает его непрерывное движение, восстанавливает контроль над бизнесом. На диаграмме также показаны некоторые предложения, не упомянутые в истории: недовольствоперсонала можно снизить, привлекая его к участию в решении проблем; новый формат передач дает возможность создавать программы, имеющие другую структуру расходов или меньше зависящие от «звезд», но по-прежнему привлекающие зрителей; снизить фактор недовольства рекламодателей можно путем переговоров по новымконтрактам.

Выбор стратегии

На своих семинарах я часто использую такое упражнение. Нарисовав порочный круг, я прошу участников подумать о том, какие действия они предприняли бы, и записать их, не советуясь друг с другом, в порядке силы воздействия. Затем я обхожу группу и прошу каждого участника назвать одно действие, которое, на его взгляд, было бы наиболее эффективным. Обойдя группу, я получаю список из полудюжины различных действий.

И тогда я спрашиваю: «Так что же мы все вместе решим делать?»

Это всегда вызывает оживленную дискуссию. Те, кто верит в приоритет качества, отстаивает необходимость установить порог; кадровые работники выступают за участие сотрудников в принятии решений; предприниматели предлагают выпускать сувенирную продукцию; и все согласны с тем, что следует сократить накладные расходы.

Ни одно из этих решений нельзя назвать «правильным» или «неправильным» – они просто разные, но все они окажут давление на расходы.

Так как же прийти к разумному коллективному решению? В моем понимании выбор разумной стратегии действий – это выбор не между «правильным» и «неправильным», а между искренне и страстно отстаиваемыми убеждениями.

Лично я уверен в том, что в подобных дискуссиях огромную помощь могут оказать диаграммы. Использование диаграмм цикличной причинности помогает обдумать различные варианты действий и их вероятные последствия. Диаграммы не только открывают новые возможности, но и предохраняют от узости взгляда. Мудрость заключается в том, чтобы выявить все варианты и выбрать лучший.

На мой взгляд, один из наиболее эффективных способов прийти к мудрому решению – это взглянуть на сложную проблему с точки зрения целого, разобравшись в том, как связаны между собой все ее части, и представив сложное в лаконичной и выразительной форме диаграммы цикличной причинности. Поэтому в следующей главе мы более подробно рассмотрим один из основных строительных элементов диаграмм цикличной причинности – петлю обратной связи.

Все это уже было

Все варианты действий, обсуждавшиеся на примере одной телекомпании, уже были кем-то реализованы на практике.

• Многие телекомпании сокращали затраты и накладные расходы.

• Британская телекомпания ВВС в течение нескольких лет проводила программу «изменения культуры», пытаясь привлечь к сокращению расходов весь персонал.

• В прессе часто публикуются статьи о звездах телевидения, которые или ведут переговоры об увеличении зарплаты, или переходят с канала на канал либо из компании в компанию.

• Многие телекомпании активно занимаются получением дополнительных доходов различными способами – от продажи DVD-дисков, аудиокниг и журналов до создания веб-сайтов передач.

• Можно привести множество примеров новых форматов передач. Особенно популярны документальные фильмы со сценами из реальной жизни, например, аэропорта или гостиницы, а также реалити-шоу с участием простых людей, такие как «Большой брат». В «Большом брате» группа людей в течение нескольких недель живет в одном доме, и участники шоу голосуют за постепенное выбывание друг друга, пока не останется один победитель, который получит крупную денежную сумму. Большинство этих передач в производстве дешевле, чем студийные программы, и, что важно, в них не участвуют звезды, так что этот формат позволяет избежать лишних расходов и зависимости от ведущих. Так что мы говорили о стандартах качества?

Часть II Инструменты и методы

В этой части мы подробно рассмотрим один из главных инструментов системного мышления – диаграммы цикличной причинности.

В главе 4 мы изучим характерную структуру петель обратной связи и два их типа: усиливающую и уравновешивающую.

Усиливающие петли действуют как круги процветания, и их можно использовать для представления двигателя роста любого бизнеса. Однако, как мы увидим из главы 5, та же самая структура может выступать и в качестве порочного круга, и подъем деловой активности может резко перейти в спад. Мы также увидим, как можно представить конкуренцию за общие ресурсы с помощью двух усиливающих петель, действующих вместе, – структуры системного мышления, которая лежит в основе многих конфликтов. Ее можно использовать для определения того, как лучше управлять этими конфликтами.