Сергей Щербаков - Бизнес, попавший в шторм. Как победить кризис

• Название: Бизнес, попавший в шторм. Как победить кризис
• Автор: Сергей Щербаков
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-496-01973-6

Книга последовательно отвечает на вопросы: чем реально опасна «кризисная» ситуация на рынках, что с ней делать, откуда вынимать деньги и куда вкладывать, как работать с рекламой, маркетингом, а также персоналом в состоянии повышенной энтропии, что для потребителей во время кризиса важнее всего и как это использовать в своем бизнесе.

Целевая аудитория книги – владельцы бизнесов, маркетологи, фрилансеры и все, кто так или иначе связан с маркетинговой деятельностью, особенно в условиях кризиса.

---

Давайте обсудим, какой профит им это дает, на примере шоколадок «Корона» (бренд входит в портфель компании Mondelez International), хотя бы потому, что их главная производственная фабрика в Украине находится менее чем в 60 километрах от того места, где я пишу эти строки.

Буквально в начале 2015 года на полках супермаркетов появились шоколадки «нового формата» – 60 граммов за 8,5 гривны (35 рублей).

Понятно ведь, что, несмотря на стоимость шоколадки стандартных размеров в районе 16–17 гривен (65–70 рублей), люди не перестали есть сладости или, скажем, ходить друг к другу в гости. Что ж, значит, потребность все еще можно и нужно обслуживать. Сказано – сделано…

Как следствие:

■ новый формат = новый продукт (то есть это возможность привлечь к себе дополнительное внимание и с помощью рекламных усилий, да и просто на полке);

■ продажа в мелкую розницу, как правило, более маржинальна, чем в мелкий опт (в смысле если перевести маржу из копеек в проценты, то дозировка по 60 граммов, скорее всего, выйдет на 10–15 % рентабельнее);

■ цена 8,5 гривны напоминает потенциальным покупателям о тех славных временах, когда доллар еще был по 8 гривен, а 100-граммовая шоколадка стоила условные 10 гривен (то есть получается что-то вроде нейронной связки: «шоколадка за 10 гривен – ну да, так она и должна стоить; а то с этими 17 гривнами совсем обнаглели»).

Ну и стоит выделить отдельно, что компания, хоть и перешла в суперэконом, деньги не теряет – продукт ведь тоже уменьшился в размерах. (Это я вас постепенно готовлю к той мысли, что переход на сегмент ниже вовсе не означает потерю в маржинальности или скидки до грани рентабельности).

Если в этом месте чтения вы поймали себя на мысли, что транснациональные компании не самый удачный пример, потому что до их размеров всем нам расти и расти, я приведу еще один пример, на этот раз из разряда «меньше уже некуда».

У меня есть знакомый 19-летний парень – Евгений Удовенко, который занимается велорекламой. Причем действительно начал делать это первым в городе Сумы. Плюс постепенно масштабируется через партнеров на другие города Украины.

Когда мы познакомились, с продажами у него было туго. А тут еще кризис этот… Но через какое-то время, подробнее изучив мои материалы, Женя сообщил, что «дело пошло». Я попросил его рассказать подробнее, и вот что он рассказал:

«У меня было три тарифа на велорекламу. Минимальный тариф – шесть часов в день на неделю. Цена – 210 гривен/день. Я добавил тариф „антикризисный“, по которому баннер курсировал уже четыре часа в день по цене 160 гривен/день. Сделал рассылку по клиентам, мол, цены понизились, посмотрите новый прайс. Так у меня появилось три заказчика (два из которых купили не велорекламу, а раздачу листовок и полиграфические услуги). Причем все три клиента стали постоянными и периодически обращаются за моими услугами. Теперь, когда я рассылаю прайс-лист, сначала идут обычные тарифы, а под ними красуется „антикризисный“».

Если 19-летнему парню без опыта удается работать на региональном рынке в кризис, значит, это, черт возьми, возможно. Обратите внимание, что он тоже абсолютно не потерял в доходах (по стандартному тарифу час работы стоил 35 гривен, а по антикризисному – 40). Еще один важнейший нюанс – все три найденных клиента стали постоянными и возвращаются к нему снова и снова. Думаю, не стоит в сотый раз повторять, насколько дешевле обходится продажа старому клиенту в сравнении с новым. Напоследок еще раз подумайте о том, насколько проще и быстрее что-то менять в малом бизнесе по сравнению с транснациональными гигантами. Так почему они уже делают, а мы только разговариваем?

Еще один пример (на котором у вас должно случиться чудо узнавания самого себя в описанной ситуации) – это пример моих партнеров, компании salers.ru, с которыми я сотрудничаю уже около двух лет (они занимаются увеличением корпоративных и личных продаж). Вот что говорит о расширении до экономсегмента один из руководителей компании – Виталий Катранжи:

«Да, у нас появились такие продукты.

Первое – это банальный консалтинг. Мы не занимались им раньше, хотя многие считают нас консультантами, мы же считали себя внедренцами, которые вместе с клиентами запускают систему продаж. Теперь мы готовы просто помогать это делать клиенту самому.

Второе – мы выделили часть самой недорогой, но действенной услуги – прослушивание и оценка звонков, которые обслуживают менеджеры, с предоставлением отчета руководителю и обратной связи менеджеру о его ошибках (всего лишь за 7000 рублей). Спрос есть. Но, поскольку эта услуга массовая, для нее нужны немного другие бизнес-процессы и ПО.

Третье – мы запускаем онлайн-курсы для менеджеров по продажам за доступную цену и с колоссальной эффективностью. Мы на самом деле запускаем эти курсы уже три года. Но этот проект был поставлен на паузу – кризис заставил нас активизироваться и мы уже докручиваем последние штрихи. Тестовый запуск был произведен в декабре, но вылезло много багов, которые мы доделываем сейчас».

В конце концов, давайте я приведу вам мой собственный пример (на самом деле их так много вокруг, что можно перечислять десятками). Если вы читали «Партизанский маркетинг в социальных сетях», то наверняка знаете, что мой основной продукт в сегменте SMM – это формализация деятельности SMM-менеджера (то есть разработка такой должностной инструкции, по которой может работать даже дремучий новичок в очень конкретной ситуации очень конкретной компании). А поскольку продукт такого рода чуть более чем полностью снимает с руководителя головную боль в области SMM, стоит он тоже не так чтобы дешево.

Поэтому с приходом кризиса я расширил свою SMM-линейку до более дешевых (и куда менее затратных по времени) услуг. Например, добавил услугу анализа сообщества в социальной сети (до каждого мельчайшего нюанса, включая статистические данные).

Разница в цене между разработкой инструкции и анализом сообщества достигает десятков раз. Разумеется, и продается анализ гораздо веселее.

Заметьте, что деньги я не теряю (услуга стоит гораздо дешевле, но делается намного быстрее). А по-настоящему важный нюанс заключается в том, что первая продажа – это просто точка входа. Важна не столько сумма транзакции, сколько то, что транзакция состоялась и закончилась взаимным удовлетворением потребностей.

Осмотритесь по сторонам, вспомните свой опыт, спросите знакомых… Я уверен, вы сами отыщете массу похожих примеров. И пусть их авторы далеко не все и всегда делают разумно (как правило, они просто падают в цене, откусывая кусок собственной маржи), их позитивный пример должен убедить вас, что у себя тоже стоит попробовать (я имею в виду оттестировать).

Что конкретно нужно сделать

1. Поднимите статистику продаж и посмотрите, какой товар «делает вам погоду» (приносит больше денег, чем остальные). Что пользовалось сравнительно массовым спросом, но с приходом кризиса перестало продаваться?

Важный момент: не трогайте те товары, продажи которых остались на уровне даже после подорожания. Если они все еще покупаются – не мешайте.

Еще один: не вздумайте решить, что переход в эконом-сегмент – это переход только в экономсегмент. Если в вашей ассортиментной линейке есть товары средней ценовой категории и/или VIP, оставьте их в том виде, как есть. Да, может быть, по ним упадет оборот. Но пока они продаются хоть как-нибудь, не стоит удалять их из линейки ради масштабирования эконома.

2. Сядьте и подумайте в тишине над тем, каким образом можно продавать меньшее количество этого продукта таким образом, чтобы не давать скидки и не терять деньги.

В случае с услугами все довольно просто. Вы просто отрезаете кусок от этой услуги и пропорционально снижаете цену. Например, если массаж длится 1 час и стоит 500 рублей, пусть он длится 40 минут и стоит 350. Если билет на концерт популярного исполнителя стоит 1000 рублей, поставьте десять дополнительных рядов кресел и продавайте билеты в фан-зону по цене задних рядов (скажем, за 700 рублей). Если нарисовать портрет на листе А2 формата стоит 5000 рублей, перейдите на A3 (все равно ведь в качестве упасть не получится). В конце концов, вспомните Женю…

В ситуации с товарами (в смысле – физическими) все несколько сложнее. Если вы их не производите и/или не упаковываете, их особо и не располовинишь. Не станешь же отливать полпакета молока или снимать с гитары струны. Тем не менее варианты тоже есть:

• найдите поставщика из экономсегмента (самый очевидный, но не самый быстрый вариант; по крайней мере начните искать – поставщики тоже ведь не лыком шиты и тоже работают в условиях великой миграции клиентов). Например, моя знакомая – владелица визаж-студии Ксения Мирошниченко – призналась, что с приходом суровых времен была вынуждена начать искать более дешевых поставщиков, потому что потянуть старых стало невозможно. И что вы думаете? Она обнаружила компанию, которая торгует аналогами расходников на 40 % дешевле;