Дмитрий Борисов - Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения

• Название: Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения
• Автор: Дмитрий Борисов
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-00057-811-7

Увлекательный и прагматичный рассказ руководителей компании Мосигра о жизни, пройденном пути, набитых шишках, здравом смысле и найденных решениях. Одна страница – один жесткий жизненный принцип построения успешного бизнеса в России. Какие пути существуют в бизнесе, как относиться к инвестору и инвестициям, как жить с партнерами, какую зарплату назначать другу и еще о многом другом. Все вместе – отличный способ начать выигрывать каждый день.

---

Или Карина пришла заниматься бизнес-процессами, играть в «Луноход-1», обходя компанию и спрашивая, как кто живет. Прошел год – и она руководитель нашего IT-отдела. Или Игорь, начальник склада: сначала он хотел открыть 5D-кинотеатр. Это где на стульях качают и еще в морду дают. Потом как-то внезапно попробовал поработать с запасами. И стал королем склада.

В общем, мы ищем людей везде и активно культивируем опыт перебрасывания с проекта на проект.

Про главбуха

Можно обманывать жену, но не своего бухгалтера. Когда вы не до конца искренни с ним, вы врете самому себе.

Объект класса Мосигра

Итак, у нас есть класс, описывающий компанию. Каждый новый город – создание объекта такого класса, во главе которого есть независимый руководитель.

Захотели открыться в Северодвинске – создали объект класса Мосигра.

Это в итоге и привело нас к модели франчайзинга. Предпосылки были следующие:

• у нас была отточенная бизнес-модель, проверенная каждым лично и воспроизведенная на десятках магазинов;

• у нас есть все нужные ресурсы для обеспечения сети;

• но при этом главная проблема – поиск конкретных людей на месте (в первую очередь – руководителей), а также практическая сложность удаленного контроля магазинов.

Франчайзи-модель вписывалась идеально: в регионе появляется руководитель, круто замотивированный лично на успешное развитие; у него сразу есть нужная локальная информация, контакты и понимание обстановки. Нужно дать модель и научить его работать в прибыль.

Разумеется, идеальным это казалось только поначалу.

Проблемы, Хьюстон?

Первые проблемы возникли с закупками. Наш основной склад (тогда бывший цех ЗИЛа) выступал в качестве концентратора товаров из США, Европы, Китая и России. Что-то мы покупали напрямую, что-то брали у дистрибьюторов в России, небольшую часть производили сами.

Заказы регионов исполнялись в среднем на 80 %. То есть если руководите городом, то в среднем ваш заказ мог быть реализован только по четырем позициям из пяти. Пятой просто не было: поставщик не успел, дистрибьютор обещал, но не произвел, и т. д. Сначала мы считали это временным явлением по неопытности, но потом стали назначать индексы надежности поставщикам. Самой надежной в России оказалась «Звезда». Это при том, что настольные игры – далеко не основной их бизнес. А другие популярные производители и локализаторы откалывали такие фокусы, что хватит на целый сборник баек.

Поэтому мы их всех очень любим.

В итоге мы сначала ввели достаточно тяжелый математический аппарат, который на основе коэффициента надежности и скорости продаж формировал запас на складе. Предполагалось, что это поможет сгладить косяки поставщиков. Но суровый русский «рандом» оказался сильнее – и все равно исполнение заказов осталось примерно на том же уровне.

Что самое неприятное в этой ситуации – козлами с точки зрения глав регионов в итоге были мы, потому что заказы делали у нас. И несмотря на то, что мы могли получить весьма «вкусные» цены за счет больших объемов, модель была неидеальна.

Так мы пришли к модели свободных закупок: есть наш склад со «вкусными» ценами, и есть свобода выбора.

«Не “Идите в ж…”, а “Добро пожаловать”» – как информация искажается при передаче

Сидя у себя в офисе в Москве и попивая горячий чай, мы строили идеальные, математически выверенные схемы работы. Два года трудов над бизнес-моделью, детальное описание процессов во франчбуке[4], понятные инструкции, сбор каждого документа (от трудового договора до последнего сертификата на товар) наталкивали на мысль, что достаточно прочесть книгу и сделать, как там написано.

А вот нет.

Понимающие свою выгоду руководители сразу ухватывали суть и работали как надо. Но были и другие примеры. Навидались всякого.

Где-то магазин открывали так, что без карты и бутылки не найти. При том, что есть четкая методика выбора места, и при том, что Костя, руководитель направления, просто головой о стену бился, объясняя, что так делать не надо. Все равно точка открывается. Право руководителя (это же его деньги).

Где-то продавцы такие, что после московских норм за них просто становится стыдно. Например, руководитель по городу имел опыт торговли бытовой техникой и решил, что у нас в целом все так же, а красивые слова про то, что покупателя надо воспринимать как друга, – это не основа, не ДНК бизнеса, а так, какая-то непонятная вещь, сказанная для красного словца. И придумали ее какие-то хипстеры, которые сочиняют миссии автосервисов. Впариваем, парни, товар лежит.

Было и так: приехали на точку – а там продавец стоит и закрывает товар телом, чтобы не фотографировали, потому что в магазине нельзя. И пытается нас, обычных клиентов, выгнать.

Где-то решительно не понимают, как вообще можно говорить с людьми на понятном языке. Рассылаются какие-то кошмарные пресс-релизы, начинающиеся не со слов «Мы тут замутили крутую штуку», а с бюрократического ада. Наружная реклама рисуется такая, что хоть за голову хватайся: пестрая, капслоком, с дурацким кернингом. В магазинах таблички с принтера: «Распродажа!!!», «Новинки!!!». И ведь сделано это по доброте душевной, из стремления повысить продажи.

Каждый город хотя бы раз говорил что-нибудь вроде «У нас всё не так, здесь особенный рынок». Через пару месяцев приходило осознание, что надо делать, как написано. Например, так (цитата со сбора руководителей городов): «Я думал, игротеки – это пустая трата времени, но попробовал – и продажи стали расти. Коллеги, Москва нам не зря их рекомендует!» На втором году работы гуманитарий познал мир.

Не все правильно работали с IT (да и сейчас не все). А он помогает с заказами и ведет клиентскую базу. Если делать все по инструкции, не получится уйти в кассовый разрыв, не будет периодов с пустыми полками, а через год, когда придет понимание, что клиентская база нужна, она будет собрана и поделена на сегменты, а не записана на бумажках по углам магазина.

К счастью, конечно, это скорее единичные случаи. Обычно, если человек умеет считать (а умение считать отличает бизнес от хобби), то понимает, что хорошо и правильно работать выгоднее. И если ты уж взял франшизу, доверять надо модели, а не своим впечатлениям. Потому что иначе надо было открывать просто магазин.

Все это, разумеется, есть в мировой практике. Мы улучшаем свою экосистему, чтобы всем было выгодно, но все же иногда приходится расставаться с партнерами. Когда – с сожалением, как это было в Екатеринбурге (они решили дальше сами), когда – с пониманием, что, если продлить договор, репутационный урон будет дороже всех возможных прибылей от региона. Образ бренда и здравый смысл – наше всё.

Остановишься – упадешь

«Не спи – замерзнешь» – эту фразу один хороший горный турист и врач повторял каждый раз, когда ему казалось, что можно начать делать что-то еще. Мой первый тренер по фехтованию запрещал садиться даже во время самых долгих тренировок.

Остановишься – упадешь. Дыхание собьется, ритм будет нарушен, и лень (или холод) поставит крест на цели.

Проблема своего бизнеса заключается в том, что вы сами должны пинать себя каждый день. Работая по найму, можно ждать, что вас кто-то будет направлять, давать задачи, торопить и напоминать. В своем проекте этой роскоши нет.

Если вы ничего не делаете сами, лучше даже не начинать свой бизнес. Ничего не выйдет. Хотя нет: если совсем-совсем ничего не делать, рано или поздно придут угрюмые люди и посадят вас за неуплату. Потому что, даже чтобы просто выполнять свои обязанности, нужно нехило шевелиться.

Джек Лондон в день писал по тысяче слов. Не 999, не 990, не 950. Тысяча или больше. Каждый день – шаг к цели. Если не делать каждый день новый шаг, цель можно сдавать в утиль.

Замечательный инженер Александр Цейтлин как-то учил меня (семилетнего) пилить. Раньше я набрасывался на деревяшку и быстро-быстро пилил, пока не устану. А Александр Матвеевич предложил пилить медленно и размеренно и засекать время. Помню, как удивил меня результат. Оказывается, если делать что-то медленно и планомерно, цели достигать куда легче. И не устаешь.

К счастью, в реальном бизнесе нет смысла бежать быстрее льва и перенапрягаться. Достаточно бежать быстрее самого толстого товарища в отряде – лев догонит его, а не вас. Когда скончался «Белый ветер», остальные продавцы расслабились и выдохнули. Получается, что «Ветер» кеды не надел, и всем стало легче. Прекрасная настольная компания «Триоминос» из увлеченных крутых людей попросту разорилась и ушла с рынка. Они тоже не надели кеды – и продолжали работать на своем мелком уровне, в своей зоне комфорта, где им было чертовски приятно. Чтобы выйти на новый уровень, нужно было заниматься бизнесом и сосредоточиться на развитии сети, маркетинге, логистике, а не разборах новых настолок и игротеках со старыми друзьями. Они не успели за развитием рынка и стали тем самым тормозом, которого догнал пушистый зверек.