Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

• Название: Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
• Автор: Игорь Немировский
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3018-9

В нынешних условиях ни одна компания уже не может поддерживать свою конкурентоспособность путем хотя и постоянных, но незначительных повышений эффективности работы. Сегодня нужен прорыв. И чтобы его совершить, руководитель должен собрать команду сильнейших специалистов и использовать новаторские подходы и наиболее действенные методы управления. Справиться с такими задачами поможет разработанная авторами система достижения выдающихся результатов в бизнесе и построения лидирующей компании. В основе этой системы лежит опыт множества руководителей организаций, которые даже в самых сложных условиях, смогли добиться потрясающих успехов. Книга не просто содержит квинтэссенцию лучших практик топ-менеджеров всего мира, но и детально описывает конкретный маршрут движения к цели – бизнес-прорыву.

---

• Как я, ваш менеджер, торможу ваше развитие и чем могу помочь?

• Что является для вас предвестником неудачи? По каким признакам я могу понять, что вам требуется моя помощь?

В результате таких диалогов с сотрудниками вы многое для себя проясните и сможете разработать дальнейшие сценарии. Главное условие при проведении такого рода бесед – это обоюдная откровенность. Будьте искренни как с хорошими работниками, так и с теми, чьи результаты далеки от ожидаемых: поддерживайте первых и увольняйте вторых (или переводите на другие рабочие места). Это поможет вам добиться доверия и уважения со стороны высокоэффективных людей – они увидят, что вы цените и признаете лучшие результаты и не миритесь с отстающими. Второе важное условие – проводите эти беседы регулярно, а не один раз в год.

Выяснить интересующую вас информацию помогут как специальные опросы (таблица 3), так и неформальные беседы (в том числе за чашкой чая или бокалом пива). Часто руководители пытаются угадать, что хочет Петр, Александр или Николай на самом деле. Не делайте этого. Иногда вы можете угадать, но чаще нет. Или другой вариант: руководители обычно считают, что премия в конце года сможет мотивировать каждого. К сожалению, не все так просто. Деньги могут поддержать лояльность на ближайшую перспективу. Но если ключевым фактором для удержания Николая является возможность научиться чему-то новому, в то время как Александр хочет иметь возможность работать вне офиса и гибкий рабочий график, денежная мотивация может оказаться малоэффективной. Вот сколько всего может интересовать сотрудника, кроме денег:

• увлекательная работа, интересные задачи;

• карьерный рост, учеба и развитие;

• работа с интересными людьми;

• справедливая оплата труда;

• поддержка со стороны руководства / хороший начальник;

• признание, оценка, уважение;

• льготы;

• возможность выполнять значимую работу и влиять на ее результаты;

• гордость за организацию, ее задачи и производимую ей продукцию;

• прекрасные условия работы и высокая культура коллектива;

• автономность, творчество;

• гибкий график работы, отсутствие дресс-кода;

• месторасположение;

• надежность и стабильность в работе;

• разнообразные задания (нет однообразия);

• работа, приносящая радость;

• принадлежность команде.

Исследования Robert Half International показали, что 76 % опрошенных отказались бы от карьерных устремлений в пользу гибкого графика работы. А 67 % сказали, что они согласились бы на меньшую зарплату ради свободного режима. Именно поэтому сегодня множество компаний начинают предлагать гибкий график работы. Это повышает удовлетворенность сотрудников и прибыль компании.

Как получить необходимую информацию о сотруднике руководителю? Задайте вопросы, и это даст вам не только понимание, но и повысит лояльность сотрудника, так как он почувствует, что о нем заботятся, его ценят. Спросите каждого сотрудника, что именно его мотивирует:

• Он хочет быть лучшим в своей области?

• Он с удовольствием приходит на работу, потому что у вас замечательная команда?

• Ему нравится работа, потому что он постоянно приобретает новые знания?

• Ему нужны деньги, а здесь хорошо платят?

• Он никогда не подводит людей, и его мотивирует страх совершить ошибку?

• Он любит решать сложные задачи?

• Его мотивирует достижение трудных целей?

• Он любит путешествовать, и работа предоставляет ему такую возможность?

• Он хочет чувствовать себя уважаемым и нравиться людям?

• Ему нравится общение, поэтому он любит презентовать клиентам вашу продукцию?

• Ему нравится высокое качество, которое присуще всему, что делает компания?

Итоги опроса и оценки мотивации. По результатам опроса составьте таблицу (пример приведен в таблице 4), в которой укажите мотивационный тип каждого сотрудника. Для выявления мотивирующих факторов можете воспользоваться следующими анкетами 4.1.

Ничто не вечно под луной, или когда вам пора менять систему мотивации для ваших людей

В каждый конкретный период жизни каждого сотрудника очень важен один определенный мотивирующий фактор и несколько второстепенных. Со временем мотивы могут меняться, так как происходит смена приоритетов, и существовавшая ранее мотивация теряет свой мотивирующий эффект. Обычно срок изменения мотива – около пяти – семи лет, а в сегодняшних условиях и того меньше. Например, для амбициозного начинающего специалиста в начале его трудовой деятельности наиболее важным может быть карьерный рост. Но когда человек уже сделал карьеру, на первый план выйдут другие мотивирующие факторы. Именно по этой причине любые решения в области мотивации персонала дают эффект на некотором временном отрезке. В дальнейшем эффективность того или иного стимула для человека снижается и необходимо менять систему мотивации. Почему так происходит? Все очень просто! После внедрения очередной мотивационной схемы работоспособность персонала на некоторое время повышается, а потом его чувствительность к новым стимулам снижается (он привыкает/адаптируется к новым стимулам) и возвращается к привычному для него КПД.

Например, Вы использовали тактику создания «комфортного пространства» для дополнительной мотивации сотрудников: изменили цвет стен, сделали перепланировку рабочих мест и сделали другие улучшения, для того чтобы создать сотрудникам более комфортные условия для работы. Результат на лицо – жизненный тонус сотрудников повысился, они действительно стали более активными, но… ненадолго. Прошел месяц, они привыкли к новой обстановке, и она перестала быть для них стимулом. Постепенно все ваши подчиненные вернулись к привычному для них уровню работоспособности.

Люди очень быстро адаптируются к любым изменениям и стремятся сохранить привычный для них порядок, действуя в соответствии со своими интересами. Комфорт и удобство для себя – вот основные цели, которые преследуют сотрудники. Поэтому придется постоянно разрабатывать новые решения для того, чтобы выводить их из состояния равновесия. Мотивация сотрудников – это непрерывный процесс, требующий постоянного участия руководителя. Ключевой момент – важно, чтобы сотрудник понимал, что о нем думают, заботятся, проявляют интерес.

Все обучаются по-разному. А вы знаете, как нужно обучать каждого из ваших сотрудников?

Мы уже описали два рычага управления сотрудниками: управление с помощью сильных и слабых сторон и управление с помощью мотивирующих факторов. Третье, что вам необходимо узнать о сотруднике, – это с помощью какого метода он обучается новому максимально быстро, его способ восприятия информации. Существует три способа обучения новому, каждый из которых требует от вас применения различных подходов в донесении информации. Выберете не тот способ подачи информации, и сотрудник вас не услышит.

Первый способ познания нового – аналитический. Человеку с аналитическим складом ума необходимо изучить максимум информации о предмете исследования, проработать каждую деталь, чтобы понять его суть. Аналитик никогда не возьмется за новую работу, в которой он предварительно не разобрался. Ему необходимо дать возможность погрузиться в изучение вопроса и не мешать проработать каждый его отдельный компонент. И после того, как предмет исследования будет изучен, он сложит все в целостную картину и сможет выполнить работу наилучшим образом.

Другой человек – полная противоположность первому, потому что обучается всему новому через практику – это второй способ. То есть для него наилучший способ обучения состоит в том, чтобы сразу же погрузиться в работу, а не в изучение того, как эту работу выполнять. Обучение происходит методом личных проб и ошибок в процессе выполнения работы, что является для него неотъемлемой частью обучения. Именно на собственных ошибках практик видит основу обучения. Этих людей нужно окунать в работу, и они в процессе обучатся, в отличие от аналитиков, которых нужно окунать в изучение и проработку информации, а после этого поручать новую работу.

Третий способ обучения – это предоставить человеку возможность увидеть, как выполняет работу от начала и до конца уже опытный сотрудник. Если вы хотите обучить такого человека, то оторвите его от книг и инструкций и приставьте к опытному работнику, который ему покажет, как он выполняет эту работу.

Задача руководителя хорошо узнать своих подчиненных и потребовать этого от своих менеджеров по отношению к их подчиненным. Для этого руководители устанавливают шефство над своими подчиненными.