Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

• Название: Школа лидерства. Техники эффективного руководства
• Автор: Саймон Купер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9573-2719-6

«Босс всегда прав» – не таким принципом должен руководствоваться начальник, если он заинтересован в блестящем будущем компании. От руководителя зависит многое: не разбегутся ли сотрудники, сумеет ли фирма выиграть в конкурентной борьбе, увеличатся ли доходы. Какими же навыками нужно обладать руководителю, чтобы его компания процветала? Какие боссы нужны действительно талантливым сотрудникам?

В своей книге Саймон Купер – директор «со стажем», возглавлявший множество крупных компаний, – рассказывает, в чем секрет успешных управленцев: они сфокусированы не столько на результате, сколько на сотрудниках. Он убежден, что обычный начальник никогда не сделает свою компанию всемирно известной в своей нише и образцом для подражания, – это под силу только настоящим лидерам. В своей книге Саймон Купер приводит созданную им программу лидерства. Она состоит из 10 шагов: выбор стиля руководства, навыки рекрутинга и коучинга, формула «лидерского» общения с коллективом, мотивация, модели расстановки приоритетов и т. д.

Берите, практикуйте, внедряйте – и вы вскоре обретете славу безупречного руководителя.

Ранее книга выходила под названием «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители»

---

Умение оптимально планировать время

В целом степень, в которой сотрудники владеют данным навыком, не вызывает беспокойства. В команде есть 5 человек, которые либо на хорошем среднем, либо на высоком уровне умеют планировать свое рабочее время. Единственное, с чем следует быть начеку, – так это с тем, что Дэйв в этой области слаб, и это может быть проблемой, если его попросят взять на себя какую-либо важную зону ответственности, например инструктаж.

Навыки в инструктаже

Если команда развивается и растет, то данная область является проблемной. Несколько членов команды владеют навыками и специальными знаниями, которые могут быть переданы другим сотрудникам. Джон – эксперт в области оперативной полиграфии, Дэйв и Сью отлично разбираются в вопросах презентации, Дэйв также является экспертом в ведении переговоров, а Джейн и Сью на высоком уровне планируют рабочее время. И только Петра и Сью более или менее компетентны в области инструктажа.

Рекомендуемые действия руководителя

Не существует какого-то единственного «правильного» способа развития данной команды, но, на первый взгляд, матрица компетенции помогает руководителю выявить приоритеты. Я бы начал с Петры и Сью, поручив им передачу своих тренерских навыков другим членам команды. Даже лучше, если бы была возможность послать этих четверых сотрудников на учебные курсы по приобретению навыков коуча (тренера) и попросить при этом Петру и Сью поддержать их, когда остальные члены команды вернутся на работу после прохождения курсов.

Следующая задача первостепенной важности – помочь Джейн и Полу повысить их квалификацию в области оперативной полиграфии. Можно ли привлечь Джона в данном случае в качестве тренера? Скорее всего, нет, до тех пор, пока он не перейдет со 2-го уровня на 3-й как тренер. Соответственно, может возникнуть необходимость искать возможности повышения квалификации в данной сфере вне штата.

Через некоторое время, а именно когда проблема недостаточной компетенции в области оперативной полиграфии будет решена и члены команды станут более квалифицированными тренерами, руководитель сможет направить внимание на укрепление навыков презентации и ведения переговоров в команде. А до этого момента Дэйв мог бы заняться развитием своих умений в сфере управления рабочим временем, а потом он может работать как тренер.

Ближайший вопрос, с которым столкнется руководитель этой команды, – как гарантировать производительность труда и не понести убытки в тот период, когда сотрудники будут повышать свою квалификацию в областях тренерства и оперативной полиграфии. Легкого выхода из данной ситуации нет, но это тот проблемный момент, который может решаться членами команды ситуационно. Мы еще вернемся к нему в главе 5, но сейчас достаточно сказать, что навыки коучинга и оперативной полиграфии важны и крайне необходимы, и время, достаточное для овладения этими знаниями, должно быть найдено в самое ближайшее время.

Великолепные действия. Резюме

Ваши размышления о ситуации, в которой оказалась данная команда, о тех проблемах, с которыми она столкнулась, схожи с моими выкладками? Это не единственно возможный и правильный путь рассмотрения, другие точки зрения также могут быть вполне справедливы и обоснованны, при условии, что анализируются потребности команды в информации и навыках через призму приоритетов в соответствии с уровнями компетенции.

Инструмент руководителя

Матрица компетенции как инструмент руководителя позволяет представить возможности команды в простой и наглядной форме. Таким образом, становится понятно, где работа должна быть делегирована для того, чтобы она была сделана, и какие навыки в команде срочно должны быть освоены. Это, в свою очередь, помогает вам понять, чему стоит уделить первостепенное внимание, куда необходимо бросить свои силы и ресурсы в первую очередь, чтобы создать наиболее благоприятные условия для роста компании, получения прибыли и достижения результатов в ближайшие сроки.

Создание матрицы компетенции – это не разовое упражнение. Она должна регулярно уточняться, отражая прогресс команды. Демократический стиль руководства должен также предполагать, что стоит вовлекать штатных сотрудников в процесс создания и уточнения матрицы. Вызов на подобные обсуждения обеспечивает то, что люди признают и осознают свой подлинный уровень компетенции в рамках отдельной задачи или общего дела. Некоторые люди будут думать, что занимают более высокий ранг, в действительности превышающий их реальные возможности. В это же время другие будут преуменьшать свой потенциал, который по факту выше. Вам необходимо прибегать к примерам, фактам, доказательствам и качественным вопросам, чтобы убедить людей в том, что истинное сотрудничество – это вовлеченность всех штатных сотрудников в процесс обсуждений, и это важно с точки зрения демократического стиля руководства.

Полезно также вести запись ваших дискуссий с сотрудниками и каждого переучета матрицы компетенции. Суть руководства, базирующегося на компетенции, состоит в том, что от каждого члена компании ожидается исполнение его обязанностей в соответствии с уровнем его компетенции. Официальный учет квалификационных характеристик сотрудников позволит вам более конструктивно общаться с ними, договариваться, управлять результатами работы и требованиями. Обо всем об этом мы поговорим в одной из последующих глав.

Выводы

В нашей концепции руководства представлены три основные модели, которым соответствуют методы и техники, рассмотренные в этой книге.

1. Основной континуум стилей руководства

Две крайние, полярные, точки данного пространства – директивный стиль и либеральный. Посередине находится демократический стиль руководства, который сводится к двустороннему, взаимовыгодному взаимодействию между руководителем и сотрудником с целью создать территорию оптимального приложения сил. Демократический стиль руководства – это стиль, который выбирает великолепный лидер, осознающий при этом: бывают ситуации, когда стиль нуждается в корректировке и «сдвигах» (согласно континууму), в зависимости от условий и нужд подчиненных.

2. Компетентностная модель руководства

Основные положения данной схемы – 4 уровня квалификации и основное исходное условие: от людей нужно ожидать соответствия качества работы их квалификационному уровню. Рост эффективности требует в первую очередь развития потенциала. Каждый уровень требует соответствующих затрат от руководителя, и предлагаемая модель наилучшим образом подходит, чтобы дифференцировать суть этих затрат с учетом требований ситуации и исходных условий рабочих задач.

3. Матрица компетенции

Это простой наглядный инструмент, который позволяет оценить потенциал команды. Руководитель может с помощью матрицы выставить приоритеты, анализируя работу своих сотрудников и трудовые ресурсы: имеющийся потенциал и «слабые» места, которые нуждаются в развитии.

Мы рассмотрели основные принципы, базис. А теперь позвольте обратить внимание на сферу активных действий руководителя, которые позволяют строить, развивать и управлять высокопроизводительной командой.

2. Рекрутинг: как набираются лучшие кадры

Секрет удачного выбора сотрудников прост – надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них.

Селье Г.

Один из ключевых факторов, обеспечивающих формирование высокоэффективной команды, – это подбор правильных людей. Придет время, и вы, вступив в новую должность, можете унаследовать уже готовую команду, созданную вашим предшественником, но, тем не менее, когда вам потребуется набрать новых сотрудников, навыки в поисках правильных людей помогут вам добиться требуемого результата. Набор правильных людей – ключевая составляющая деятельности лидера.

Основа рекрутинговой деятельности в наши дни заключается в поиске кадров, обладающих требуемой компетенцией, то есть определенным профессиональным опытом и способностями. Этот подход нельзя назвать неверным, он действительно даст вам возможность подобрать хороших людей, но разве этого достаточно? Если вы действительно хотите стать руководителем эффективной команды, вашей целью должен быть поиск выдающихся людей. Позвольте привести пример для иллюстрации этого утверждения.

Когда вы обращаетесь в колл-центр, как, по-вашему, должен звучать хороший сервис? С точки зрения большинства людей, это должно быть дружелюбное приветствие, готовность выслушать ваш вопрос и обеспечение соответствующего отклика, помогающего решить вашу проблему. Это основные навыки, которые должны быть освоены сотрудниками колл-центра, и большое количество людей могут с этим справиться.