Наум Беляев - Генри Форд

• Название: Генри Форд
• Автор: Наум Беляев
• Издательство: Журнально-газетное объединение
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 1935

В настоящем издании представлен биографический роман об американском промышленнике Генри Форде (1863–1947). В книге рассказано о жизненном пути выдающегося изобретателя и рационализатора производства Генри Форда (1863–1947), первого американского "автомобильного короля".

  В 1892-93 создал первый автомобиль с 4-тактным двигателем (марка "Форд"), в 1903 основал автомобильную компанию "Форд мотор", ставшую одной из крупнейших в мире. На своих заводах широко внедрял систему поточно-массового производства.

 Вскрыты противоречия, присущие его личности — новатора и ретрограда, филантропа и жестокого эксплуататора, пацифиста и яростного антисемита. Собран богатый материал по истории создания автомобиля в США, американской автомобильной и тракторной промышленности, условиях труда на заводе Форда. Вскрыты причины крушения фордизма в годы мирового экономического кризиса. Дан очерк борьбы фордовских рабочих за свои права.

---

Не приходится говорить, как строго относятся к чистоте в основных цехах фордовского предприятия. На заводе создана специальная организация «Клининг-департмент» (отделение чистоты), которая обязана заниматься исключительно поддержанием лазаретной чистоты во всех заводских помещениях. Работники этой организации одеты в белые кэпи и в белые фартуки.

Очень многие рабочие, особенно негры, работают в свежевыстиранных белоснежных рабочих фартуках.

Особенно поражает эта настойчивая борьба за чистоту в кузнице и литейных цехах, где почти на всех заводах мира испокон века грязно и неприютно. Каждый день специальные бригады обходят все печи с ведром, наполненным алюминиевой краской, с пульверизатором и резиновым шлангом. Один рабочий специальным скребком соскабливает закопченные места на кожухах печей, а другой быстро при помощи пульверизатора закрашивает их. Два раза в день к каждому молоту подъезжает на специальной тележке бочонок с водой. Негр льет воду на пол, не обращая внимания на ноги рабочих, и рабочие при этом не смеют даже на минуту прервать свою работу. Другой негр трет пол щеткой, а затем присыпает его содовым порошком. Всей этой операцией командует специальный бригадир.

На полу заметно даже самое ничтожное пятнышко, так как он вымощен белым кирпичом, поставленным на ребро.

Чистка, мойка и подметание полов производятся беспрерывно. Бывает даже, что рабочий неистово метет совершенно чистый пол. Объясняется это тем, что метельщик обязан за полученную плату мести пол 8 часов. Если он остановится или перестанет мести хоть на минуту, он не получит условленной платы.

Фордовский рабочий не должен без дела стоять никогда. Если случается какая-нибудь задержка или бывает испорчен станок, ему тотчас же вручается тряпка, и он должен заняться чисткой станка. Станок начищен до самоварного блеска, но рабочий все равно продолжает его тереть, чтобы надсмотрщик не мог заметить, что он стоит без дела.

Сталелитейная на заводе Форда

В люльке под потолком качаются мойщики стекол. Они брызжут на стекла водой и резиновыми скребками сгоняют воду вниз. Специальный блок передвигает люльку с мойщиками вправо, влево и сверху вниз. Мытье стекол производится каждый день.

Работники «Клининг-департмент» в определенные дни лазят по кранам, по металлическим конструкциям и специальными тряпками снимают пыль.

«Чистый и аккуратный завод оказывает подсознательное влияние на рабочего, прививая ему чистоту и аккуратность в работе, пока эти качества не сделаются органически ему присущими», — заявляет Форд. И он этого добивается.

Экономия времени. Транспорт

В Европе говорят: время — деньги. В Америке время — дороже денег. На заводах Форда — время самое драгоценное из материалов. Экономия времени — основная заповедь фордовского производства.

«Потеря времени отличается от потери материалов тем, что его нельзя возвратить. Потеря времени совершается легче всего и возмещается труднее всего, так как потерянное время не валяется на полу, подобно прочему истраченному материалу», — утверждает Форд. И сообразно с этим он ведет упорно борьбу за экономию дней и часов, минут и секунд.

Проблема транспорта автомобилей для фордовского предприятия, достигшего в период полного расцвета выпуска 10 000 автомобилей в день, была, пожалуй, самой трудной и сложной из всех проблем производства. Если всю эту чудовищную массу автомобилей погружать в вагоны и рассылать по местам назначения, то на железной дороге, ведущей от его завода, образовалась бы пробка, которую нельзя было бы рассосать никаким увеличением числа вагонов.

Форд пошел по другому пути и изменил самую систему производства. Он разбросал по всей стране сборочные заводы и в вагонах перевозил лишь части для сборки.

Вопрос о том, как наивыгоднейшим образом погрузить огромное количество частей в вагон, представлял большие трудности, а разрешение его большой интерес.

Форд поделил все погрузки в вагоны на 25 различных стандартных грузов. Еще в 1920 году Компания могла погрузить в товарный вагон лишь 7 автомобильных кузовов. В 1927 году кузова уже грузились в разобранном виде и собирались и заканчивались на филиальных заводах. Благодаря этому в тот же товарный вагон удавалось погрузить 130 автомобильных кузовов и вместо 18 вагонов использовать только один.

Большинство грузов Компании приходилось перевозить по железным дорогам, принадлежащим другим обществам, и уплачивать за это до 150 млн. долларов в год. В этих условиях огромное значение приобретала выгодная тарификация грузов. В вагон старались поместить такие части, которые соответствовали бы наиболее низкому тарифу. Если среди частей, перевозимых по низкому тарифу, оказалась хотя бы одна с более высоким тарифом, то перевозка всего груза обходилась дороже. Поэтому специальный транспортный отдел внимательно следит не только за самой техникой погрузки, но и главным образом за наиболее удачными тарификационными комбинациями. В партию крупных частей всегда включается некоторое количество мелких частей, точно так же строго стандартизированных.

Очень важно, чтобы груз не находился в пути ни одного лишнего часа, — это противоречило бы принципу экономии времени. Как только груз отправлен, номер вагона по телеграфу сообщается на место назначения. Транспортный отдел все время следит за продвижением груза, пока он не достигнет филиального завода. На территории завода специальный человек принимает груз и следит за разгрузкой.

На всех центральных станциях и важных ж.-д. пунктах имеются фордовские агенты, внимательно следящие за продвижением грузов Компании. Агент точно знает время, необходимое для перевозки грузов из пункта в пункт, и о каждом опоздании больше чем на час сообщает в правление.

Четко работающий аппарат позволяет правильно планировать перевозки и посылать в каждый пункт ровно столько частей, сколько требуется. У фордовской компании нет складов. Поэтому засыл лишних частей поставил бы филиальный завод в невозможное положение, а недосыл вызвал бы перебои в работе. 15 числа каждого месяца все отделы и филиалы делают заявки на потребное количество частей и материалов.

Какую гигантскую экономию эта система приносит Компании, можно видеть из следующего сопоставления. В 1921 году у Форда имелся запас сырья и полуфабрикатов на сумму 120 млн. долларов, а запас годовых изделий, перевозимых по железным дорогам, около 50 млн. долларов, т. е. всего около 200 млн. долларов с другими запасами. При изменении системы транспорта через 7 лет продукция фордовских заводов удвоилась, а стоимость всех запасов сырья и перевозимой годовой продукции составила только 50 млн. долларов. 150 млн. долларов экономии дала рациональная постановка транспорта и экономия времени.

Огромные суммы, которые Форду приходилось уплачивать железнодорожным обществам, привели его к мысли о покупке собственной железной дороги. Вскоре представился подходящий случай. Через Детройт проходила Детройт-Толедо-Айронтонская железная дорога, принадлежавшая частному акционерному обществу. Эта дорога не имела клиентов, была убыточна и постепенно приходила в полуразрушенное состояние. Форд скупил за бесценок акции этой дороги и стал ее полным владельцем. Железнодорожное дело было для него новым, но он верил в универсальность своих принципов, считал, что их можно применить к любой отрасли хозяйства, в том числе и к железнодорожному транспорту. Новый хозяин занялся сокращением штатов, уплотнением рабочего дня и уничтожением ненужных должностей и отделов. Ремонтные мастерские имели много людей и мало машин, железнодорожное полотно было запущено, рельсы во многих местах заржавели, все железнодорожные постройки были загрязнены, не крашены и повреждены, в административном управлении и юридическом отделе работало слишком много сотрудников, и это обходилось дороге в 18 000 долларов в месяц.

Первым делом были ликвидированы административный и юридический отделы, уничтожено излишнее счетоводство и сокращены расходы по отчетности. Весь персонал железной дороги с 2700 человек сократился до 1650 человек. Ставки для оставшихся сотрудников были повышены и установлен фордовский минимум-6 долларов в день.

Особое внимание было обращено на чистоту. Новый хозяин велел повсеместно произвести генеральную чистку и заново окрасить все здания. На всем протяжении дороги была произведена смена шпал и негодных рельсов. Паровоз, вышедший из ремонта, должен был сверкать чистотой и работать, как новый. После каждого пробега паровоз подвергался капитальной чистке. Для чистки вокзалов и перронов на заводе в Ривер-Руж была сконструирована специальная машина, выполнявшая работу на 21/2 часа быстрее и требовавшая вдвое меньше людей.