Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

• Название: Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений
• Автор: Андрей Шипилов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3537-5

Союзы, партнерские отношения и совместные предприятия, в совокупности называемые «альянсами», – важные инструменты формирования конкурентного преимущества, поскольку обеспечивают доступ к многочисленным комбинациям новых идей, передовых технологий и уникальных ресурсов. Во многих отраслях компании объединяются в большие «сети альянсов», которые бывают разных конфигураций: звездообразные, паутинообразные и гибридные. Стратегически подойти к их выбору можно, опираясь на новаторские исследования и показательные примеры, которые предлагают авторы. Сеть альянсов может стать источником трех ключевых преимуществ: более новой информации, дополнительных возможностей для сотрудничества и более широкого влияния вашей компании в отрасли. Положение фирмы в сети альянсов имеет огромное значение для ее успеха. А конфигурация сегодняшней сети повлияет на конкурентоспособность вашей компании в будущем.

---

Еще бóльшая пропасть существовала между подразделениями по созданию «железа» и контента. Ими не только управляли с разных континентов. Их интересы зачастую принципиально расходились. Например, незаконный обмен музыкой, начавшийся в 1990-х гг., был бедой для подразделения по созданию контента, но благодаря ему люди стали покупать более мощные устройства, что пошло на пользу производителям «железа». Sony не удалось развить бизнес-модель, используемую Apple, по ряду причин, и в первую очередь потому, что создатели контента Sony считали, что музыку нельзя продавать по низкой цене. Однако именно эта стратегия легла в основу успеха Apple.

В результате обмен информацией между двумя основными структурами Sony – создателями «железа» и контента, а также внутри самого подразделения по производству устройств – был неинтенсивным. Следовательно, руководители компании не могли понять, как им эффективно использовать альянсы обоих подразделений для достижения преимущества сети. Информация, сотрудничество и влияние, которые могли обеспечить фирме альянсы по производству устройств, не использовались подразделением по созданию контента, и наоборот. К тому времени как руководство компании заставило подразделения сотрудничать и активно обмениваться информацией, получаемой благодаря альянсам, Sony утратила лидирующую роль в двух важнейших категориях: производстве телевизоров и портативных музыкальных устройств. В соревновании за первенство на рынке плоских дисплеев и цифровых музыкальных плееров вроде iPod компанию Sony обошли конкуренты[20].

Очевидно, что особенности организационной структуры и конфликт интересов затруднили формирование синергии между функциональными подразделениями Sony. Головной офис тоже мог сделать больше, чтобы помочь фирме достичь преимущества сети. Например, он мог бы способствовать более активному сотрудничеству подразделений и совместному использованию ими ресурсов, а также взаимной передаче знаний, получаемых благодаря альянсам. У компании не было налаженного централизованного управления альянсами, благодаря которому руководители могли бы научиться извлекать выгоду из сотрудничества с партнерами. Кроме того, у Sony вообще плохо получалось смотреть по сторонам. И головной офис не сделал ничего, чтобы исправить ситуацию.

Samsung: сильный центр соединяет подразделения

Структура Samsung тоже состояла из подразделений, но природа общения между отделами была иной. Сотрудники Samsung невероятно преданы организации в целом. В отличие от подразделений Sony, отделы Samsung не сдают бухгалтерских отчетов. Все бизнес-единицы отчитываются перед Офисом секретарей, который раньше назывался «Бюро группового стратегического планирования». Этот орган уровня головного офиса курирует все основные отделы – финансовый, стратегический, по связям с общественностью и управления кадрами. Благодаря вмешательству этого координирующего органа подразделения внутри Samsung способны совместно использовать ресурсы и обеспечивать синергию.

Чтобы наладить сотрудничество между отделами, Samsung организовала и межведомственные группы. Несмотря на то что подразделения конкурируют между собой, они часто помогают друг другу. Например, когда отдел по разработке памяти терпел огромные убытки, его поддержали подразделения бытовой техники и телекоммуникаций. Кроме того, бизнес-подразделения тесно сотрудничают в процессе разработки новых продуктов. В конечном итоге более интенсивный обмен информацией и координация работы всех бизнес-единиц помогают Samsung передавать знания и ресурсы, получаемые в рамках альянсов с разными партнерами.

Сравнение преимуществ сети: Sony и Samsung

В таблице 2.6 резюмируется сравнение Sony с Samsung. С точки зрения сети первого уровня эти компании похожи, за исключением большей готовности Samsung сотрудничать с партнерами. С точки зрения сети второго уровня заметна более высокая интегрированность портфеля Sony, что влияет на ее возможности в плане инноваций и преимуществ сети. Наконец, у Samsung больше статусных партнеров, и ни один из ее ближайших партнеров не обладает более высоким статусом, чем она сама.

Не останавливайтесь

Теперь, когда вы увидели различия в преимуществах сетей первого, второго и третьего уровней и поняли, насколько необходима внутренняя координация для реализации таких преимуществ, давайте рассмотрим каждый из этих уровней подробнее. В следующих главах мы предлагаем инструменты оценки и наращивания преимуществ сети первого, второго и третьего уровней для вашей фирмы.

Главное в этой главе

• Даже фирмы, сети первого уровня которых похожи, как, например, у Sony и Samsung, могут обладать весьма разными преимуществами сети, потому что портфели их альянсов отличаются с точки зрения сети второго и третьего уровней.

• С точки зрения сети второго уровня портфели альянсов Samsung и Sony различаются, потому что у Samsung больше несвязанных «лучей» в звездообразном портфеле, в то время как портфель Sony ближе к «паутине». Конфигурация «звезды» помогла Samsung осуществить больше революционных инноваций, в то время как Sony довольствуется эволюционными усовершенствованиями.

• На третьем уровне сети Sony и Samsung тоже отличаются тем, что основные партнеры Sony по производству устройств обладают более высоким статусом, чем Sony, и не зависят от нее так, как она от них. У Samsung есть партнеры с высоким (но равным ей), а также партнеры с низким статусом, у которых она может черпать инновационные идеи. Это тоже ставит Samsung в положение, более благоприятное для революционных инноваций, чем у Sony.

• Внутренняя организация Sony не способствует сотрудничеству и обмену информацией между подразделениями. Подразделения Samsung активно ею обмениваются, что позволяет передавать эту информацию, знания и ресурсы от альянса к альянсу. Внутренняя организация Samsung, как и портфель ее альянсов, ориентирована на революционные инновации.

Глава 3 Сеть первого уровня: как укрепить фундамент преимущества сети

Представьте себе, что вы сидите на террасе с видом на космополитичный мегаполис Дубай. На вас костюм от-кутюр, вы смакуете превосходное шампанское и поглядываете на свои дорогие часы. Велика вероятность, что вы наслаждаетесь этими продуктами класса люкс благодаря альянсу Chalhoub Group и LVMH (Louis Vuitton Moеt Hennessy). У Chalhoub, очень успешного поставщика предметов роскоши[21], есть связи с предприятиями розничной торговли и клиентами в 14 странах Ближнего Востока. Ее бизнес-модель предполагает обеспечение производителей роскошных брендов в Европе и Северной Америке доступом на рынки Ближнего Востока. Chalhoub продает товары этих компаний на Ближнем Востоке через собственные розничные магазины или через розничных партнеров. Один из крупнейших партнеров Chalhoub – Louis Vuitton Moеt Hennessy (LVMH), с которым создано несколько совместных предприятий, причем первое – еще в 1983 г. LVMH – это конгломерат самых знаменитых французских марок класса люкс, владеющий в числе прочих брендами модной одежды Berluti, Céline и Kenzo, ювелирными и часовыми марками TAG Heuer и Bulgari, брендами вина и крепких напитков Moët & Chandon и Dom Pérignon.

Очень часто потенциальные партнеры предлагают Chalhoub бизнес-модель, подобную той, что компания использует в альянсе с LVMH: партнер поставляет предметы роскоши, а Chalhoub продает их на Ближнем Востоке. Однако компания принимает не все предложения, поскольку очень осторожно выстраивает свой портфель альянсов. Руководство фирмы знает, что отдельные успешные альянсы – это кирпичики, из которых строится преимущество сети. Другими словами, топ-менеджеры компании поняли, как извлекать преимущество из сети первого уровня. Правильное понимание таких партнерских отношений обеспечивает Chalhoub Group больше преимуществ от сети и второго, и третьего уровней.

Каким образом у Chalhoub это так хорошо получается? Компания тщательно выбирает партнеров сети первого уровня, «совместимых» с ней. Чтобы показать вам, как проходит процесс выбора каждого отдельного партнера, мы предлагаем ознакомиться с моделью «четырех параметров совместимости». Кроме того, мы создали инструмент оценки сети первого уровня, чтобы помочь вам оценить взаимодополняемость и совместимость уже существующих альянсов. Начнем с подробного изучения сети первого уровня.

Сам процесс выяснения, с какой фирмой создавать альянс, аналогичен тому, которого придерживались римские власти в древней Британии, когда решали, какой еще город они хотят соединить дорогой с Лондиниумом. Построив такую дорогу, римляне периодически инспектировали ее состояние и по мере необходимости ремонтировали. Наш инструмент оценки сети первого уровня поможет вам определить, где построить свой следующий альянс и как «отремонтировать» уже существующие.