Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.
Описание книги "Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?"
Описание и краткое содержание "Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?" читать бесплатно онлайн.
Елена Михайловна Макота – специалист по вопросам управления персоналом и стандартизации процессов продаж, основатель собственной консалтинговой компании, бизнес-тренер и бизнес-консультант.
Можно ли измерить реальную выгоду, которую получит компания от обучения своих сотрудников? В данной книге автор рассматривает современные популярные методики оценки эффективности обучения персонала, анализирует собственный опыт их применения, уделяя особое внимание отдаче от корпоративного обучения в денежном эквиваленте.
Помимо подробного рассмотрения классических методик, автор делает выводы относительно возможностей применения альтернативных приемов оценки и предлагает вниманию читателей собственную уникальную систему достижения максимального результата от обучения.
Книга «Игра стоит свеч: как измерить эффективность бизнес-тренинга?» будет незаменима как для менеджеров по персоналу, так и для руководителей компаний, рассматривающих возможность проведения тренинга для сотрудников.
Прием можно назвать «узнай у коллеги»: составляется небольшая анкета, в которой вы просите сотрудника ответить на несложные вопросы. Что-то вроде этого:
Уважаемый ______________________________________
Заполните, пожалуйста, следующую анкету для ______
_________________________________________________
Ваши ответы помогут оценить эффективность обучения, которое прошел Ваш коллега / подчиненный / руководитель.
Укажите, как часто он/она использует данные навыки в диапазоне от 0 – «никогда», до 3 – «всегда».
Отдел обучения гарантирует конфиденциальность данной Вами информации
А вот каким образом анкета изменения поведения выглядела после моего тренинга «Трудные коммуникации» – рис. 4.6
Честно говоря, мне этот метод не нравится вовсе: попахивает откровенным стукачеством. Не думаю, что его одобрят и сотрудники – вы собственной рукой закинете семена раздора в коллектив. Хотя это стандартные методы оценки, которые называются «2+1» и «360 градусов». В общем, все зависит от того, как данный метод будет реализован на практике.
6. «Суперленивый» метод № 3. Групповой опрос об изменениях в поведении
Куда уж ленивее? Организуйте простой устный опрос руководителей, коллег и клиентов – как именно, по их мнению, тренинг изменил ежедневный процесс работы и повлиял на поведение сотрудников? Все ответы фиксируйте лучше в письменном виде или на диктофон.
7 Анкета изменения поведения
Более сложная, но и более достоверная методика: полученные данные можно действительно использовать для составления объективной картины происходящего.
Сбор информации вы можете организовать как в электронной, так и в бумажной форме. Вопросы должны выяснять, применяет ли сотрудник навыки, отработанные на тренинге.
Разбейте общий процесс анкетирования на части:
1. Перед тренингом. Оцениваем «чистоту листа» в головах и полное отсутствие навыков у сотрудников.
2. Две недели после окончания тренинга. По горячим следам собирайте информацию! По статистике, именно в двухнедельный срок человек апробирует все вновь узнанное на практике.
3. Через 2–3 месяца после окончания тренинга.
Принцип закрепления: мы с вами уверены в том, что приобретенные навыки уже перешли в разряд устойчивых приемов в работе. Либо – что печально – безвозвратно забыты, а деньги за тренинг выброшены на ветер.
Анкетировать должны руководящие лица (учитывается их интерес к оценке, заинтересованность в том, оправдались ли вложения), либо HR-специалисты (работа такая).
Фрагмент анкеты изменения поведения после тренинга «Моя суперкоманда или как получать максимальные результаты от команды» на рис. 4. 7.
Главное условие при составлении такой анкеты – соотнести каждый ее пункт с конкретным навыком, который вы хотите наблюдать. Не с общим, размытым его определением, а наиболее четко определенным!
Рис. 4.7 Фрагмент анкеты изменения поведения
8. Методы руководителя
Я намеренно назвала эту группу методов таким образом – если вы будете их использовать, то о лени придется забыть. Как вы уже понимаете, линейных руководителей это касается слабо – они не всегда могут быть заинтересованы в личном наблюдении за развитием подчиненных. Как говорится, хочешь сделать хорошо – сделай сам. Пришло время закатать рукава!
Вы можете использовать следующие методы:
Личная беседаНичто так не отрезвляет, как теплая беседа с начальником с глазу на глаз. Узнайте, что удается применить, а что – пока не получается.
КоучингПрофессиональная поддержка в достижении целей, в ходе которой проходит работа со следующими вопросами:
• какого результата хочет достичь сотрудник?
• что для его достижения он уже сделал?
• что он еще может сделать?
• чем вы, как руководитель, можете ему помочь? [9]
9. Поощрение развития
Иными словами, это перевод на более ответственный участок работ или поручение более сложных задач. Оценка заслуг всегда мотивирует человека. Даже страшно представить, как может отразиться на лояльности и стремлении к профессиональному росту повышение по службе – пусть и незначительное, или доверие со стороны руководства. Используйте это, но прежде чем принимать решение, проведите личную беседу.
10. Кейсы и ролевые игры
Очень полезная вещь, которая позволяет понять, какие навыки и на каком уровне сформированы. Главное отличие от описанного ранее наблюдения за отдельным навыком – оценка в комплексе: работая над конкретной ситуацией, сотрудник применяет весь перечень умений, которые он получил на тренинге.
Этим приемом вы убьете двух зайцев – освежите и знания в головах, и создадите дружелюбную атмосферу внутри коллектива. Люди общаются, делятся друг с другом успехами, приемами, которые они применяют в работе. Все это мотивирует, сплачивает, а заодно и повышает эффективность прошедшего обучения.
Если вы решили провести кейсовые упражнения, то делайте это спустя 3–4 недели после окончания тренинга – оптимальный срок для усвоения и применения новой информации.
Ролевые игры – история попроще: вы можете проводить их уже через одну – две недели после окончания тренинга, к этому времени поверхностные знания среднестатистическим человеком уже осмыслены, оценены и поняты. Как правило, строгих условий проведения ролевых игр нет: чаще всего это экспромт. В результате, вы увидите, как именно ваши сотрудники используют полученные навыки. Проигрывайте ситуации регулярно – тогда получите не только пользу от повторения, но и наглядную демонстрацию результатов обучения.
Полезный и бесплатный совет: придумайте что-то вроде «книги сложных ситуаций», в которую заносились бы непростые случаи и условия их возникновения. Поручите составить кейсы или ролевые игры на основе этой информации, и используйте их в тренировках. Ваши сотрудники отработают правила поведения в сложных ситуациях и научатся решать их с минимальными проблемами для компании.
В работе со своими клиентами, я часто организую так называемый ассесмент-центр, то есть составляю комплекс упражнений «ин-баскет» (имитация реальной ситуации), кейсов, игр и тестов. Они дополняют друг друга и позволяют определить, как ведет себя человек в той или иной ситуации – оценивают его профессиональные навыки и эффективность проведенного обучения, затрагивая все три уровня оценки.
К примеру, секретарям предлагаются реальные задачи по разбору документов и корреспонденции, подготовке материалов к совещанию за определенное время, звонкам конфликтным клиентам и т. д.
Хочу поделиться с вами своим опытом и познакомить с примером упражнения «ин-баскет» для сотрудников, прошедших тренинг по оперативному управлению. Упражнение составлено на основе имитационного теста по управлению персоналом. Итак:
Фрагмент упражнения «ин-баскет»:Ваша задача:
1. Рассмотреть человека, изображенного на фотографии.
2. Познакомиться с описанием текущей проблемы, возникшей в отношении этого человека.
3. Выбрать из списка действия, которые вы считаете наиболее уместными в данном случае.
Если вы не находите в списке достаточного количества необходимых действий, нужно исключить приемы, которые в этой ситуации применять неуместно. Для каждого кейса вы не должны выбирать ответ «ДА» более пяти раз (и менее трех).
Далее, правильное действие необходимо продемонстрировать. Если действие не демонстрируется, а просто выбирается, то в этом случае вы оцениваете только уровень знаний.
11. Экзамен
Должен проходить в соответствующей атмосфере: назначьте день экзамена, соберите комиссию – словом, дайте понять, что все действительно серьезно. При этом обратите внимание – экзамен для оценки уровня поведения отличается от экзамена, на котором вы оцениваете только уровень знаний!
Проводить экзамен необходимо не менее чем через месяц после окончания обучения: помимо самой группы экзаменуемых, на нем может присутствовать тренер или представитель от учебного центра компании, которая проводила тренинг.
Защищаются сотрудники обычно по следующей схеме:
• Индивидуальное решение кейса;
• Групповой анализ ошибок и обсуждение возможных путей решения ситуации;
• Презентация результатов собственных наблюдений;
• Доклад по дневнику наблюдений;
• Ответы на вопросы и обсуждение.
Для того чтобы вам было проще понять, что представляет собой кейсовое задание, я приведу его пример. Кейс взят из книги З. Димитриевой «Руководство сотрудниками и компанией», 2004.
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!
Похожие книги на "Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?"
Книги похожие на "Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Отзывы о "Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?"
Отзывы читателей о книге "Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?", комментарии и мнения людей о произведении.