Ларри Боссиди - Исполнение: Система достижения целей

• Название: Исполнение: Система достижения целей
• Автор: Ларри Боссиди
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-9614-1557-5, 978-5-9614-2031-9

Многие руководители придают слишком большое значение общей стратегии и глобальным перспективам развития, но упускают из виду механизмы практического выполнения задуманного, относя их к тактической работе, которой должны заниматься подчиненные. Сотрудники поддерживают ваш проект, а затем он благополучно проваливается. Происходит это потому, что в компании не выстроена система выполнения задач, люди не ориентированы на результат, а высшее руководство не считает необходимым вникать в нюансы и реалистично оценивать возможности реализации своих амбициозных планов. Объединяя лучшие достижения в теории и практике бизнеса, Ларри Боссиди и Рэм Чаран написали книгу, которая поможет каждому руководителю создать систему исполнения и внедрить культуру достижения результата на всех уровнях менеджмента.

Книга будет интересна владельцам бизнеса, менеджерам высшего и среднего звена, студентам и преподавателям экономических вузов.

---

Кроме того, он организовал ряд двухдневных семинаров для 150 высших руководителей, впервые познакомив их с планами, проблемами и финансовым состоянием компании. «Я хочу, чтобы вы увидели бизнес с высоты моего положения, – сказал он на первом семинаре. – Это поможет вам действовать, исходя из понимания общей цели, и сконцентрировать внимание на самых важных вопросах, которые стоят перед нами». Эти семинары стали для многих руководителей практикой совместной работы, которая была необходима им не только при проведении совещаний, но и в течение всего года. «Познакомьтесь друг с другом, чтобы, когда нам придется работать вместе, строчки докладной записки, электронного письма или просто имя ассоциировалось с конкретным лицом, – говорил он. – Мы – одна команда, и достичь задуманного можем только совместными усилиями».

Особое внимание уделялось подбору кадров. Браун уволил десятки неэффективных руководителей. При новом руководстве отдел персонала (который переименовали в отдел управленческого персонала и управления преобразованиями) разработал такую систему оплаты, в которой вознаграждение зависело от результатов работы, а также создал комплекс компьютерных аттестационных инструментов, чтобы руководители подразделений могли точнее оценивать своих сотрудников. Были проведены многочисленные тренинги для руководителей всех уровней, ориентированные на конкретные потребности организации. Тех руководителей, которые не справлялись с переменами, обучали или увольняли.

Браун запросил анализ результатов деятельности сбытового подразделения и обнаружил в числе всего прочего, что 20 % сотрудников из числа менеджеров по сбыту за последние восемь месяцев ничего не продали. Он обратился к руководителям службы сбыта: «Что вы собираетесь делать с этими людьми – и с их непосредственными начальниками?» Эти 20 % менеджеров были заменены другими.

По своему общему воздействию на компанию реорганизация, проведенная Брауном, была намного значительнее и сложнее, чем та, которая сгубила Xerox. Браун в прямом смысле слова перевернул компанию. Уже упоминавшиеся стратегические подразделения были реорганизованы в четыре направления деятельности, ориентированные на макросегменты рынка. Направление электронных технологий (E-solutions) предлагает полный диапазон услуг – от электронных сетей, объединяющих всех участников единой цепочки снабжения, до защиты информации в сети Интернет – для предприятий, внедряющих компьютерные системы связи с поставщиками и клиентами. Направление управления бизнес-процессами предлагает частным предприятиям и государственным учреждениям системы управления обработкой административных и финансовых данных, а также системы управления отношениями с клиентами (CRM). Направление интегрированных информационных систем предлагает IT-обслуживание информационных сетей и систем связи, баз данных, обслуживание персональных компьютеров. А компания А. Т. Kearney специализируется на консалтинге, а также на услугах по подбору руководящих кадров (executive search). (С тех пор внутри EDS появилось еще одно направление – решения в области управления жизненным циклом товаров. Оно предлагает производственным компаниям программные комплексы для управления жизненными циклами продуктов на базе измеримых показателей, от разработки новых товаров до взаимодействия с поставщиками.)

Эта новая структура позволила сделать больше, чем просто структурировать бизнес по отдельным рынкам. Ее схема впервые позволила EDS полностью задействовать свой интеллектуальный капитал, привлекая сотрудников из разных направлений для выработки комплексных решений для клиентов. Взаимодействие между различными направлениями бизнеса позволило EDS предоставить каждому клиенту, в зависимости от его потребностей – от консультирования по стратегии бизнеса, реинжиниринга бизнес-процессов и управления ими до услуг по организации интернет-порталов, – экономически выгодное предложение, к исполнению которого привлекались все силы организации. Это было бы невозможно, если бы люди из прежних подразделений не научились не просто выполнять свои новые обязанности, но и взаимодействовать с коллегами по-новому. Одновременно они выполняли план, предусматривающий повышение производительности на 4–6 % в год, что давало компании дополнительно около 1 млрд долл. Более того, они не могли снизить скорость вывода на рынок и доведения до потребителя новой продукции.

«Капитальный ремонт» предприятия удался, потому что Браун поручил выполнение своего проекта людям, которые чувствовали личную ответственность за него. Для разработки новой модели была сформирована команда из семи руководителей, представляющих как разные направления и отрасли знаний, так и разные регионы. Они регулярно встречались с Брауном, его заместителем и финансовым директором и смогли представить свою модель через десять недель (причем все семь дней в неделю у них были рабочими).

Если говорить о требованиях, предъявляемых к руководству EDS, новая организация разительно отличалась от прежней. В прошлом руководителей подразделений интересовал только успех подотчетного им подразделения. Однако новая структурная модель была ориентирована прежде всего на успех компании в целом, поэтому требовала более тесного сотрудничества разных подразделений. Для большинства руководителей это стало первым опытом такого рода командной работы. Она не всегда давалась просто. Вот что признал один из участников работы:

«Нас было семеро, все с разным опытом работы, разными взглядами и разными мнениями. Одни занимались сбытом, другие составляли отчетные документы и анализировали результаты работы, третьи планировали деятельность компании в мировом масштабе, четвертые были специалистами в отдельных отраслях производства. Нам заранее пришлось договориться, что та модель, которую нам предстояло разработать, должна стать плодом наших общих решений и компромиссов.

Добиться такого результата было трудно. Могу сказать, что мы немало повоевали между собой. Иногда мы спешили покинуть офис, только бы больше не видеть друг друга. Мне сложно идти на компромиссы. Я человек упрямый и непреклонный. Много раз мне казалось, что мы зашли в тупик. Несколько раз я уходил с наших совещаний, думая, что мы развалим компанию. Я проработал в компании двадцать лет, это моя семья, я люблю ее. Мне была невыносима мысль, что мы ее погубим.

Думаю, надо потрудиться и умом, и сердцем, чтобы переварить такие радикальные перемены и понять: то, что мы делали раньше, не обязательно следует повторять в будущем. Надо просто быть открытым для нового подхода. В конце работы мы очень сблизились лично, потому что нам приходилось вместе пробиваться к сути каждого пункта. Поэтому скажу честно: мы все сильно выросли благодаря такому опыту».

Одновременно Браун заставил компанию поставить в центр внимания качество обслуживания клиентов, которое явно «хромало». «Безупречное обслуживание» уже не звучало бессмысленной мантрой, а стало практической задачей, от решения которой зависело вознаграждение всех руководителей клиентских служб и отдельных направлений компании. На сегодняшний день более 91 % клиентов EDS оценивают услуги компании как «хорошие» или «отличные».

Результаты не замедлили сказаться на эффективности работы компании. К концу 2001 года EDS могла гордиться тем, что уже 11 кварталов подряд рост ее прибыли от основной деятельности и величина прибыли на акцию измеряется только двузначными цифрами, доход вырос до рекордного уровня, а доля рынка существенно увеличилась. С момента прихода Брауна стоимость акций компании выросла примерно на 65 %. После очередного ежегодного заседания совета директоров EDS в декабре 2001 года каждый из его членов подходил к Брауну, и все, как один, говорили, что не считали возможным всего за три года провести такие успешные преобразования при одновременном достижении астрономических результатов как по показателям доходов, так и по размеру прибыли.

* * *

Итак, мы разобрали деятельность трех разных компаний, каждую из которых можно считать своего рода символом отрасли. Xerox, Lucent Technologies (ранее Bell Labs и Western Electric) и EDS были среди основателей своих отраслей, в течение многих лет считались лидерами на своих рынках, а практика их работы – эталоном при сравнительном анализе с конкурентами. Две из них сейчас пытаются восстановить хотя бы воспоминания о былом величии, а третья уже обрела прежний блеск и готова вновь стать лидером своей отрасли. В чем разница между ними? В культуре исполнения.

Система исполнения строится из нескольких базовых элементов, кирпичиков, которые каждый руководитель должен уметь использовать для проектирования, внедрения и управления тремя ключевыми бизнес-процессами. В главах 3–5 мы подробнее изложим наши соображения по поводу этих базовых элементов: необходимые модели поведения руководителя, рабочее определение рамок культурных преобразований и подбор нужных людей на нужные должности.