Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

Так что, выбирая ценовую стратегию, вам необходимо ясно понимать, с какими трудностями вы столкнетесь, чтобы как следует к ним подготовиться. Кроме того, вам необходимо убедиться, что все элементы вашего торгового предложения (цена, качество, упаковка, сервис и т. д.) соответствуют друг другу и что потребитель, узнав цену на ваш товар, быстро поймет, чем именно ваше предложение отличается от конкурирующих.

Выбирая ценовую стратегию, нужно особенно отчетливо помнить, что вы не одни на рынке. Вы ограничены, с одной стороны, вашими клиентами, с другой — вашими конкурентами, которые будут реагировать на ваши действия. Если вы, например, решите снизить цены, конкуренты могут ответить тем же, и ваше преимущественно исчезнет, едва появившись. Прежде чем принимать стратегические решения, нужно сделать тщательный маркетинговый анализ ситуации и прогноз ее развития хотя бы на 3 года. Интуитивно принятые ценовые решения редко бывают успешными.

Если автомобили Mercedes неожиданно начнут продаваться по низким ценам, каких-то покупателей это обрадует, но многих насторожит или даже оттолкнет. Кто-то решит, что это следствие падения качества машин, а кто-то просто не захочет ездить на дешевой машине. Корейским же автопроизводителям пока лучше удаются качественные бюджетные легковушки, чем представительские авто, хотя имидж корейских машин постепенно меняется. А вот если китайский завод предложит российскому рынку машину класса люкс по европейской цене, автомобили так и останутся на складе.

Чтобы выбрать ценовую стратегию, нужно ответить себе на следующие вопросы:

• Каковы сейчас ценовые ожидания потребителей, и каковы они будут в ближайшее время? Чего ждут покупатели — низких цен за среднее качество? Высоких — за высокое?

• Что предлагают покупателю другие компании на рынке? Какие ценовые ниши уже заняты, а какие еще относительно свободны?

• Какие ценовые ниши могут появиться или исчезнуть в ближайшее время? Сможет ли кто-то выйти с еще более низкой ценой? Не скажется ли экономическая ситуация на продажах товаров высокого ценового сегмента?

• Можем ли мы подкрепить нашу цену другими элементами — себестоимостью, упаковкой, сервисом, квалификацией персонала и т. д.? Хватит ли у нас для этого ресурсов?

• Если мы хотим продавать дороже или дешевле других, достаточно ли на рынке покупателей, чтобы обеспечить нам требуемый оборот ?

• Если мы хотим придерживаться средних цен, за счет чего мы будем выделяться среди других компаний?

• Если наши цены отличаются от цен конкурентов, как именно мы будем объяснять покупателям, в чем именно состоит разница?

• Если при продаже нашего товара многое зависит от консультанта в розничной точке, как мы сделаем так, чтобы он был хорошо обучен и настроен продавать именно наш товар?

• Если мы решили сменить ценовую стратегию — не потеряем ли мы часть клиентов? Уверены ли мы, что компенсируем эти потери новыми клиентами?

• Как отреагируют на наши ценовые решения наши конкуренты? Ведь если ключевые конкуренты отреагируют на наше снижение цен симметричным снижением, скорее всего, наша доля рынка не вырастет, а прибыль мы потеряем.

• Есть ли у конкурентов ресурсы для снижения цен? В чем мы можем превзойти их в этом вопросе?

Как всегда — список вопросов может (и должен) быть дополнен вопросами, касающимися специфики вашего бизнеса.

9.4. Где продавать?

Вопрос «где продавать» касается географии продаж. Россия — большая страна, что для местного предпринимателя означает не только большие возможности, но и дорогостоящую логистику и необходимость открывать филиалы. А это — стратегический вопрос.

В странах Европы чаще всего компании достаточно одного склада или цеха на страну (а порой и на несколько стран). Компактность стран порождает компактность бизнеса. Производитель алюминиевых профилей из Испании открыл завод в Словакии — там ниже стоимость рабочей силы и электроэнергии. И, хотя Словакия не граничит с Испанией, расстояние между ними относительно небольшое, дороги — отличные, поэтому доставка продукции обходится в меньшую сумму, чем компания экономит на сотрудниках.

Однажды мой чешский поставщик спросил меня, почему я не покупаю своим менеджерам по продажам автомобили. Их продавцы колесили по всей Европе на корпоративных «Шкодах». Пришлось объяснять, что если я отправлю осенью своего менеджера по продажам в Иркутск на машине, то увижу я его в лучшем случае весной.

В целом ряде отраслей российской компании федерального уровня не обойтись без филиалов, удаленных офисов и представительств. В розничной торговле и ресторанном бизнесе это подразумевается почти всегда, но даже производство металлопроката или продажа строительной техники мелким оптом порой требует физического присутствия в нескольких регионах.

Те, кто когда-либо управлял филиалами, знает, насколько это сложно и затратно. Трудовая дисциплина в филиале практически всегда ниже, чем в головной компании, — российские работники быстро расслабляются вдали от начальства. Поэтому содержание любой удаленной структуры — это не только дополнительная прибыль от продаж, но и дополнительные расходы на перелеты, звонки, наем персонала и службу безопасности. Однако в некоторых случаях региональная экспансия — единственный способ оторваться от конкурентов (или догнать их — если они уже пошли в регионы).

Физическое присутствие в других регионах необходимо тогда, когда это дает дополнительное и выраженное стратегическое преимущество.

Если ваш клиент — мелкий оптовик, закупающий товар часто и мелкими партиями, наличие склада в региональном городе будет вашим преимуществом перед компанией, торгующей в этом же городе из Москвы или другого крупного центра. Таким клиентам важна возможность быстро, в течение одного дня, купить любую партию товара. Если для успешных продаж в регионе необходимо постоянно держать там сбытовой персонал, можно открыть офис продаж или нанять на работу торгового представителя на хоум-офисе. Если в регионе есть источник сырья, вы можете открыть там филиал производства. Получая местное сырье и не тратя лишних денег на доставку готовой продукции из центра, вы сможете предложить покупателям более выгодные цены.

Российские компании любят расширяться, открывая филиалы в других городах. Московские компании идут в города-миллионники, региональные открываются в соседних городах и областях. В последние три года наметился новый тренд — региональные компании идут в Москву и Петербург. Порой региональное развитие — единственный способ быстрого развития компании. Однако далеко не во всех случаях региональное развитие необходимо или по крайней мере остро стоит на повестке дня. Открытие обособленных подразделений любого типа (склад, производство, офис) требует существенного изменения многих бизнес-процессов, смены кадровой политики, логистики и т. д. Предприятие должно быть к этому готово и обязано ясно осознавать, что это действительно необходимо, — я много раз видел, как компании спешили завоевывать соседние рынки тогда, когда свои еще не были освоены как следует. Открытие филиала всегда оттягивает на себя больше ресурсов — денег и внимания, — чем кажется на этапе планирования. Как следствие, компания распыляет свои усилия, не покоряя толком соседние регионы и упуская возможности для развития дома. Но если вы уверены, что региональное развитие вам необходимо и дома вам уже тесно, вам нужно составлять стратегический план по региональному развитию.

Стратегическое решение о запуске региональной программы развития должно приниматься только после ясного понимания того, что:

• Вы сможете предложить в регионе то, чего на данный момент там не предлагают другие, в том числе местные компании. Открытие филиала должно принести вам дополнительные конкурентные преимущества в данном регионе.

• Деятельность филиала улучшит финансовые результаты компании в целом. Филиал должен окупаться — у компании должны улучшиться показатели выручки, денежного потока, прибыли, оборачиваемости.

• У компании хватит ресурсов на запуск филиальной сети. Снять офис и нанять персонал не очень дорого, а вот обеспечить полный склад товара куда сложнее. Вы должны быть готовы к тому, что ваши складские запасы резко увеличатся и вам, возможно, придется рассчитаться за них с поставщиками раньше, чем вы успеет их продать. Возможно, вам придется существенно менять логистику, вводить новые должности и отделы, настраивать бухучет и работу службы безопасности. Ваша компания должна быть к этому готова.

В некоторых отраслях открытие сети региональных складов не имеет экономического смысла. Но это не означает, что вопрос «где продавать» в них снят с повестки дня. Компании реализуют свою продукцию в различных городах и областях, в разных районах города, так что вопрос качества продаж в каждой географической точке и вопросы развития за счет увеличения таких точек стоят перед большинством бизнесов.