Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

Например, в некоторых компаниях все опаздывают, хотя за опоздание положен штраф, а в других все сотрудники всегда на месте в 9:00, хотя штрафы не предусмотрены. Просто во вторых опаздывать не принято и стыдно. В одних организациях царит бодрая и деловая атмосфера, в других — вялая и унылая. В каких-то компаниях царствует учет — коммерческая деятельность не на высоте, зато все учтено, записано и оприходовано. В других в учете полный хаос, но продажи растут и фирма процветает.

Как-то я прочел в деловом журнале, что слияние Time Warner и America On Line не состоялось из-за слишком большой разницы ценностей (еще можно сказать — корпоративных культур или моделей организационного поведения). В одной из компаний, как в армии США, сотрудник, получив приказ подпрыгнуть, должен был ответить вопросом: «Как высоко, сэр?». В другой подчиненные вступали в дискуссии с начальством и имели право высказывать свое мнение. Ничего хорошего из слияния таких разных структур выйти не могло.

Однажды мне довелось работать в крупной компании, декларировавшей в корпоративной газете такие ценности, как забота о персонале, качество продукции и обслуживания. Подлинной же (но не формализованной) ценностью была экономия — потому что директор всегда вслух поощрял и хвалил тех, кто сумел снизить издержки. Топ-менеджеры получали бонусы от чистой прибыли (а не от качества и заботы) и все время старались снизить затраты, в том числе фонд оплаты труда и цену закупаемого сырья. Рядовой персонал, и так работающий за скромные зарплаты, был обложен системой штрафов, премии же предусмотрены не были. В итоге, когда компания провела первое в своей жизни анкетирование сотрудников, оказалось, что персонал обижен на высшее руководство, считает его слишком жестким, оторванным от жизни и от повседневных проблем служащих. Качество обслуживания клиентов при этом было низким, качество продуктов, несмотря на армию контролеров и проверяющих, — тоже. Розничные продавцы и официанты получали бонусы от продаж, но считали, что им платят мало и относятся к ним несправедливо, и, несмотря на бонусы, были хмурыми и нелюбезными. Ценностью топ-менеджеров была экономия, рядовых сотрудников — возможность украсть или просто побыстрее «отбыть номер» и уйти домой. Клиенты в список ценностей сотрудников предприятия не входили.

Так случилось вследствие того, что, формально декларируя одни ценности, директор подспудно транслировал подчиненным противоположные сигналы, морально и материально мотивируя их идти на снижение издержек и, следовательно, качества труда и продуктов. Директор возмущался, оказываясь на своих розничных точках и сталкиваясь с грязью, равнодушием персонала, низким качеством товара, не понимая, что сам, пусть и неосознанно, подталкивал компанию к этому. Кстати, позже, с появлением в компании квалифицированного маркетолога, главным мерилом успеха стала удовлетворенность клиента, что позволяет надеяться на разворот ценностного вектора. Топ-менеджмент справедливо рассудил, что если у компании есть довольный клиент, то получить прибыль будет уже не так трудно.

В книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила» описан пример крупной американской розничной сети. Система материальных поощрений была одинакова для всех многочисленных отделений сети, однако качество работы в разных отделениях было очень разным. В книге изложены результаты большого исследования, проведенного институтом Гэллапа, по поводу факторов, влияющих на качество работы. Материальное стимулирование оказалось далеко не на первом месте. Лидировала в списке факторов четкая постановка задач — сотрудникам было важнее всего знать, чего от них ждут, и по инструкции, и в непредвиденных случаях. И неслучайно в этой розничной сети наибольшее влияние на работу отделения оказывали не боссы в головном офисе, а руководители на местах, те, кто в итоге устанавливал все неписаные ценности и правила работы. Поскольку высшее руководство компании не уделяло этому вопросу должного внимания, в каждом отделении местный начальник устанавливал свои принципы и устои, оттого и коммерческие результаты различных отделений оказались разными.

Установка ценностей — задача высшего руководства компании. Если оно этим не займется, ценности все равно будут сформированы, но будут ли это ценности, которыми руководство стало бы гордиться, — большой вопрос. Если уж этот процесс в любом случае происходит, лучше сделать его управляемым и обратить на пользу себе.

Наверное, в любой книжке по личностному развитию вы найдете рекомендации по выработке личностных ценностей. Организации они тоже нужны. Однако договориться с собой куда легче и быстрее, чем с подчиненными, поэтому для внедрения ценностей компании в повседневную практику недостаточно сформулировать их на бумаге. Ценности должны отвечать на вопросы:

1. Что мы ценим в наших сотрудниках? Исполнительскую дисциплину или творческий подход?

2. Что мы даем нашему клиенту — продукт наивысшего качества или самую низкую цену?

3. Мы поощряем наших сотрудников за то, что они умеют найти подход к каждому клиенту, или за то, что они берегут каждый цент?

4. Мы — компания, где все должно быть учтено и отнормировано, или мы стремимся быть максимально свободны от бюрократических процедур?

5. Являются ли наши работники ценным ресурсом для нас, что означает, что мы готовы вкладывать деньги в их удержание, обучение и развитие? Или мы ориентированы на низкие зарплаты и высокую ротацию?

6. Мы видим в руководителях среднего звена партнеров по созданию успешной компании, или они нужны нам только для того, чтобы поддерживать дисциплину «пехоты»?

7. Мы строим красивые, удобные офисы или предпочитаем спартанскую обстановку, арендуя несколько комнат в бывшем НИИ?

8. Мы считаем, что должны заботиться об условиях труда своих сотрудников, или регулярная выплата зарплаты для нас и так наивысшая форма заботы?

9. Поощряем ли мы сотрудников, которые берут на себя смелость принимать решения в нестандартных ситуациях, или прививаем им привычку всегда согласовывать подобные вещи?

Этот список далеко не полон, и у каждой организации он будет свой. Чтобы облегчить себе задачу его составления, можно попробовать начать с собственных ценностей (как советуют нам многочисленные книги по личностному росту). Что вы цените в себе? В других людях? Что вы любите делать? Что заставляет вас гордиться собой? За что вам бывает стыдно? Что важнее для вас — семья, друзья, личная свобода, работа? Если ценны все эти вещи, то каковы приоритеты?

Ценности — это нравственные и психологические ориентиры, помогающие вам и вашим сотрудникам принимать решения в ситуации неопределенности, когда ни инструкции, ни приказы не дают ясного указания на то, как следует действовать.

И, кстати говоря, инструкции и приказы, которые последуют за объявлением ценностей, не должны им противоречить. Если вы провозгласили, что самое важное для вас — творческая атмосфера, что результат для вас важнее процесса, вряд ли стоит штрафовать креативного и результативного сотрудника за двухминутное опоздание. Если вы объявляете главной ценностью заботу о клиенте, надо дать сотрудникам возможность самостоятельно принимать некоторые решения — если у клиента возникли проблемы, сотрудник должен постараться помочь, а не согласовывать свои действия с центральным офисом.

Но при этом будьте последовательны. Если вы считаете, что чистота в офисе — важная ценность для вашего предприятия, вы не можете пройти мимо мусора на полу. Может, наказывать никого и не следует, однако необходимо обратить внимание персонала на то, что это недопустимо. Если главная ценность — дисциплина, за нее нужно бороться 5 дней в неделю по 8 часов.

Как внедрить ценности?

Сотрудник, приходя на работу, принимает на себя роль ребенка, ожидая, что его начальник примет роль родителя. «Ребенок» ждет от «родителя» указаний, помощи, установки правил игры, поддержки, поощрения, защиты. Как правило, сотрудник признает за начальником право наказания за непослушание, хотя, как и настоящий ребенок, всегда обижается.

Поэтому процесс внедрения ценностей в повседневную жизнь предприятия чем-то напоминает процесс воспитания детей — не потому, что сотрудники глупы или инфантильны, а потому, что сам способ коммуникации во многом такой же. Информация передается «сверху вниз», «взрослый» обычно обладает авторитетом, влиянием и правом устанавливать правила игры, а сотрудник готов мириться с этим за защиту и зарплату .

Это означает, что внедрение ценностей требует многократного повторения и терпения, поощрений и наказаний. Список ценностей должен висеть на доске объявлений, внутреннем сайте и в корпоративной газете. О ценностях необходимо напоминать на корпоративных вечеринках. Время от времени нужно поощрять тех, кто придерживается ценностей, и осуждать тех, кто от них отклоняется. В беседах с сотрудниками, обсуждая текущие вопросы или объясняя им смысл своих решений, руководитель должен обосновывать свои слова ценностями.