Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

Что такое ГСЦ?

ГСЦ тесно связана со стратегическим видением. Вместе ГСЦ и стратегическое видение описывают, каким должно быть предприятие по истечении срока горизонта планирования (обычно — через 3 года). Но стратегическое видение (о котором — в отдельной соответствующей главе) больше говорит о том, как, что, кому и где предприятие будет продавать, извлекая доход. ГСЦ же описывает конкретные экономические результаты, которых компания должна достичь. Например, акционеры могут установить в качестве ГСЦ стоимость бизнеса по оценке независимого агентства. Последнее, кстати, вовсе не означает, что они собираются этот бизнес продавать, просто они вложили деньги в бизнес как в актив и хотят, чтобы этот актив дорожал. В этом случае агентство может оценить стоимость бизнеса в начале периода планирования и через 3 года, а затем сравнить результаты. Если менеджеры эффективно управляли компанией, ее активы, как материальные, так и нематериальные, росли, если объем торговых операций увеличивался, если торговые марки стали более популярными, то стоимость бизнеса выросла — цель достигнута.

Главная стратегическая цель — это один показатель или набор связанных финансовых показателей, ясно и четко очерчивающих основные экономические контуры бизнеса по истечении периода планирования.

Например:

• Стоимость бизнеса должна достичь 1 миллиарда долларов по формуле... (как вариант — вырасти на Х% к. году).

• Стоимость бизнеса должна достичь 1 миллиарда долларов по оценке независимого агентства Х.

• Акции компании должны вырасти на Х% (как вариант — на Х% больше ключевых биржевых индексов, что будет означать, что компания растет быстрее рынка).

• Выручка компании удвоится при сохранении рентабельности по чистой прибыли на уровне не менее 7% с поправкой на инфляцию.

Что еще можно включить в ГСЦ?

Если вы используете в качестве ГСЦ стоимость (капитализацию) компании, имеет смысл включить в формулу ее расчета стоимость нематериальных активов — стоимость бренда, патенты, разработки и т. д., а не только финансовые результаты деятельности. Стоимость бренда — величина условная, точных формул ее расчета не существует, но если вы применяете один и тот же способ расчета и в начале стратегического периода, и в конце, вы можете сравнить результаты и оценить изменения.

Стоимость нематериальных активов, в том числе бренда, служит индикатором долгосрочного развития компании. Методики оценки стоимости брендов существуют и активно применяются. Например, некоторые компании (в частности, «Дикая орхидея») успешно брали банковские кредиты под залог бренда. То есть банки охотно принимали в качестве обеспечения по кредиту права на товарные знаки — в случае, если компания оказывалась неспособна обслуживать свои обязательства, банки рассчитывали выгодно их перепродать.

Если стоимость бренда подсчитать невозможно (например, у компании осознанно нет бренда или калькулировать его цену слишком уж затруднительно), ее можно заменить на другой хороший показатель — число лояльных клиентов. Особенно это актуально для розничных компаний — число лояльных покупателей легко измерить при помощи специальных опросов. Логика проста — компания, число лояльных клиентов которой растет, устойчивее, чем фирма, теряющая покупателей, даже если ее чистая прибыль пока высока. А если и эта задача вам по каким-либо причинам не под силу, можно включить в стоимость компании показатели доли рынка.

Некоторые компании включают в ключевые цели уровень доходов (выручки или валовой прибыли) от продуктов, запущенных в течение последних трех лет. Это важно с точки зрения развития компании — если компания вводит в продажу товары или услуги, пользующиеся спросом, значит, она обладает способностью к инновационному развитию.

При выборе и постановке ГСЦ главное — соблюсти принцип совмещения оперативных экономических показателей с индикаторами способности расти в будущем. Наряду с финансовыми данными (стоимость компании, выручка, прибыль) в ГСЦ полезно включить рыночные показатели (доля рынка, лояльные потребители) и показатели, отражающие потенциал (доля затрат на R&D, доля новых продуктов в доходах, патенты, уникальные разработки и т. д.). Таким образом собственники, главные авторы ГСЦ, могут застраховать себя от действий менеджмента, который может пожертвовать долгосрочными задачами ради сиюминутной прибыли.

О важности и осуществимости ГСЦ

Выбор ГСЦ чрезвычайно важен. Это — очень большое и ответственное решение, из него, распадаясь вниз, «каскадом», вытекут многие другие стратегические решения. При ее постановке и топ-менеджеры, и акционеры должны ясно понимать, как и за счет чего будет профинансировано развитие. Достаточно ли будет собственных средств или придется прибегать к заимствованиям? Доступны ли будут заемные средства в таком объеме, и по какой цене? Готовы ли акционеры вкладывать деньги? Если предприятие будет пускать всю свою чистую прибыль на развитие, готовы ли акционеры отложить выплаты дивидендов? Хватит ли у предприятия сил расти такими темпами?

Качественные человеческие ресурсы не менее важны, чем ресурсы финансовые. Например, одно из региональных предприятий написало в своей стратегии, что через 5 лет оно должно стать федеральным, а через 10 — международным. Однако уже на втором году развития цели пришлось корректировать — бизнес-процессы компании не были подготовлены к бурному росту. Управление удаленными подразделениями предъявляет повышенные требования к бизнес-процедурам и кадровой работе и исключает возможность «ручного управления». В итоге компания поступила мудро и отложила на время свои федеральные амбиции, сфокусировавшись на совершенствовании системы управления.

ГСЦ не содержит прямых указаний на то, как она будет достигнута. В ней не сказано, будет ли она достигнута путем продаж продукта А или Б, в Москве, Самаре или Нью-Йорке. Но, как и любая другая стратегическая цель, ГСЦ должна быть достижима, и менеджеры должны представлять себе, как именно. Ведь за постановкой ГСЦ последует утверждение всех целей более низшего порядка, причем они должны быть увязаны не только между собой, но и с главной целью. Например, если вы считаете, что ваш рынок будет расти со скоростью 10% в год, а ваша доля на нем уже 20%, то вряд ли стоит рассчитывать на то, что предприятие, оставаясь на том же рынке, быстро вырастет еще на 10% и достигнет 30% — такие вещи на устоявшихся рынках случаются крайне редко.

ГСЦ должна быть увязана с миссией. Если вы, к примеру, работаете в luxury-сегменте и оказываете услуги высочайшего качества узкому кругу клиентов, то кратный прирост выручки в течение трех лет для вашего бизнеса вряд ли возможен. А для молодой компании, реализующей прорывные инновационные проекты в Интернете, и 300% роста могут оказаться слишком скромной целью.

Сформулировав ГСЦ, обсудите ее в кругу топ-менеджеров, в кругу акционеров, еще раз все взвесьте и продумайте. Сопоставьте с миссией. Если вы уверены, что ваша ГСЦ полностью сбалансирована, достижима, понятна и не противоречит ценностям, можно начинать формировать цели более низкого порядка.

Глава 5 Стратегическое видение

Стратегическое видение — набор наиболее обобщенных представлений о направлении развития предприятия. Само слово «видение» указывает на природу этого компонента стратегического планирования — это не план, не бизнес-проект, не прямые указания к действию. Однако, несмотря на то что стратегическое видение не отличается высокой степенью конкретности, пропускать этот этап ни в коем случае нельзя.

Компании строят свое стратегическое видение, отталкиваясь от понимания текущей ситуации на своем рынке и смежных рынках и прогноза их изменений в среднесрочной перспективе. Видение — общее понимание того, какой должна быть компания через 3 года с учетом предполагаемых изменений внешней среды.

Томпсон и Стрикленд в своей книге «Стратегический менеджмент» приводят очень показательный пример стратегического видения. Много лет назад руководство компании Intel, в ту пору крупного производителя микросхем памяти, почувствовало, что ценовые войны на этом рынке, в которые активно включились азиатские конкуренты, заводят компанию в тупик. В итоге руководство Intel приняло решение в ущерб текущим показателям полностью переориентировать компанию на выпуск процессоров. И хотя первый год компания закрыла с убытком, как мы все знаем, решение оказалось правильным.

Другие примеры из мира высоких технологий — уже упоминавшаяся компания IBM, переключившаяся с продажи компьютеров на оказание услуг по разработке решений, и их старый конкурент, Apple, бывший производитель компьютеров, сейчас не меньше зарабатывающий на продажах телефонов, планшетов, mp3-плейеров и контента к ним всем.