Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

• Название: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
• Автор: Ричард Румельт
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-91657-906-2

Существуют тысячи книг по стратегии. Мы выбрали эту, поскольку она стоит вашего времени. Ее автор участвовал в разработке стратегий десятков компаний. Он – практик и знает, чем хорошая стратегия отличается от плохой.    

---

В течение следующего получаса шестеро других участников дискуссии расширяют и конкретизируют этот список. Они предлагают выбросить некоторые пункты, и я не возражаю. По ходу дела я подкидываю дополнительные детали, задавая вопросы: «Насколько большие магазины открывала компания?»; «Насколько малы были города, в которых они открывались?»; «Как работала компьютеризированная система товарно-материального снабжения?»; «Что делала Wal-Mart, чтобы не увеличивать накладные расходы?».

По мере поступления ответов на доске вырисовываются три диаграммы. Во-первых, появляется круг, обозначающий небольшой городок с населением в десять тысяч человек. Крупный квадрат в круге символизирует магазин Wal-Mart площадью пятнадцать тысяч квадратных метров, открытый в этом городе. Вторая диаграмма отображает систему товарно-материального снабжения. Квадратиком обозначена региональная оптовая база; от него идет линия, отмечающая маршрут грузовика, которому предстоит заехать в несколько из полутора сотен магазинов, обслуживаемых этой базой. На обратном пути грузовик заезжает к поставщикам, чтобы забрать новые лотки с продуктами. В итоге линия «ныряет» обратно в квадратик, где значком «X» отмечена площадка для перегрузки товара в другой грузовик. Линии разного цвета символизируют потоки данных: из магазина на центральный компьютер, потом к поставщикам и на оптовую базу. Затем я рисую схему еженедельных маршрутов перемещений региональных менеджеров компании: в понедельник они вылетают из Бентонвилля, посещают магазины, собирают и распространяют информацию на местах, в четверг возвращаются в Бентонвилль, а в пятницу и субботу проводят совещания своих групп. Оказывается, последние две диаграммы на удивление похожи: обе выявляют узловую структуру эффективной дистрибуции.

Большинство фактов названы, и наша дискуссия замедляет ход. Я оглядываю аудиторию, стараясь охватить взглядом всех присутствующих, и спрашиваю: «Если все перечисленное вами привело Wal-Mart к успеху и все эти сведения были опубликованы – ну-ка посмотрим… еще в 1986 году, – то почему компании удавалось и в следующее десятилетие уверенно обходить главного конкурента Kmart? Разве формула успеха не была очевидной для всех? Куда же смотрели конкуренты?»

В ответ тишина. Мой вопрос нарушил приятную и расслабленную атмосферу перечисления общеизвестных фактов. Действительно, в нашем примере речь идет о системе торговли по сниженным ценам, и в нем практически ничего не говорится о конкуренции. Естественно, и руководителям компаний, и студентам школы бизнеса, когда они готовились к обсуждению, следовало бы задуматься над подобным вопросом. И все же они – что вполне предсказуемо – этого не сделали. Ведь если разбираемый пример не касается напрямую темы конкуренции, зачем об этом думать? И я знал, что все будет именно так, поскольку так бывает всегда. Любой ученик, тщательно изучающий вопросы стратегии, должен усвоить один важнейший урок: конкуренцию надо учитывать всегда – даже тогда, когда никто не указывает на эту тему.

Анализируя действия только компании-победителя, вы видите лишь часть картины. Каждый раз, когда компания добивается значительного успеха, у нее за спиной стоят конкуренты, не успевшие выбиться вперед. Им либо что-то помешало, либо они просто не сумели. Иногда их действиям препятствует появление на рынке нового продукта, на который у его изобретателя есть законный патент или другие правовые притязания на временную монополию. А порой по вполне естественным причинам копирование той или иной успешной рыночной модели сопряжено или со слишком большими трудностями, или слишком крупными расходами. Очевидно, конкурентоспособность Wal-Mart базировалась на чем-то, что конкуренты не могли легко имитировать либо не копировали по причине собственной инертности и некомпетентности. Известно, что из всех конкурентов Wal-Mart самое сокрушительное фиаско потерпела Kmart. Эта компания – изначально называвшаяся С. С. Kresge Corporation – когда-то была лидером в области розничной торговли товарами по сниженным ценам. Бóльшую часть 1970-х и 1980-х годов она уверенно расширялась по всему миру и не обращала особого внимания ни на нововведения Wal-Mart в области логистики, ни на ее укрепляющееся господство в сфере дисконтной торговли в маленьких городках. Но в конце 2002 года Kmart вынуждена была объявить о банкротстве.

Итак, выждав несколько секунд, я задаю аудитории более конкретный вопрос: «В начале 1980-х и Wal-Mart, и Kmart начали устанавливать на кассах сканеры для считывания штрихкода. Почему Wal-Mart, судя по всему, выиграла от этого значительно больше, чем Kmart?»

Вначале сканеры для считывания штрихкода использовались только в продуктовых супермаркетах, теперь их можно встретить на кассе любого розничного магазина. Магазины товаров смешанного ассортимента стали устанавливать их в начале 1980-х годов. Большинство розничных торговцев рассматривали сканеры как удобный способ избавиться от расходов на постоянную смену ценников на товарах. Но Wal-Mart пошла дальше, создав собственные спутниковые информационные системы. Собранные благодаря им данные применялись для управления системой входящих грузопотоков; кроме того, компания в обмен на скидки предоставляла эти ценные сведения своим поставщикам.

Вдруг оживилась Сьюзен, глава отдела по управлению персоналом одной компании. Как правило, один, пусть даже маленький, но конкретный пример – когда акцентируешь на нем внимание – отлично стимулирует мыслительный процесс. Накануне я рассказывал группе о дополняющих друг друга деловых приемах, и теперь Сьюзен осенило: «Сами по себе сканеры особой пользы не принесут. Kmart надо было начать снабжать ценными данными свои оптовые базы и делиться информацией с поставщиками. Это позволило бы компании создать интегрированную систему внутренней логистики».

Я хвалю Сьюзен и обращаю внимание группы на то, что разные процедуры и приемы Wal-Mart – штрихкоды, интегрированная логистическая система, поставки по принципу «точно в срок», крупные магазины с небольшими товарными запасами – отлично дополняют друг друга, образуя единую комплексную модель. Ее структура, рабочие принципы и действия связанны и согласованны. Каждая часть четко подогнана под остальные, и они не взаимозаменяемы. Подобной модели нет у многих конкурентов Wal-Mart. Одни формируют отдельные ее компоненты вокруг неких воображаемых «передовых практик»; другие достигают бóльшей логики и согласованности, но их модели предназначены для иных целей. В любом случае конкурирующим компаниям довольно сложно тягаться с Wal-Mart. Копирование каких-то элементов ее стратегии вряд ли принесет им существенную пользу. Чтобы добиться успеха, им надо полностью перенять всю модель, а не отдельно взятые ее части.

В истории Wal-Mart есть еще много такого, что нужно успеть рассмотреть: преимущество новатора, когда экономическую выгоду получает тот, кто первым выводит товар на рынок; ценовое преимущество, то есть преимущество по показателям затрат себестоимости; наращивание потенциала, или развитие организационных компетенций; динамика развития; функции руководства и наконец – насколько модель компании эффективна в крупных городах. Наше обсуждение продолжается.

Когда до конца семинара остается минут пятнадцать, я позволяю себе несколько снять напряжение. Мы проанализировали бизнес Wal-Mart, все мои студенты отлично над этим поработали, о чем я с удовольствием сообщаю аудитории. Правда, остается еще один вопрос, над которым им предстоит подумать и который мне самому не слишком понятен, но представляется чрезвычайно важным. Связан он с тем самым общепринятым мнением, которое я запечатлел на доске в самом начале обсуждения: «Открыть магазин, торгующий широким ассортиментом товаров по сниженным ценам, можно только в городе с населением не менее ста тысяч человек».

Я опять обращаюсь к Биллу: «В самом начале нашей дискуссии вы сказали, что Сэм Уолтон опроверг общепринятое мнение. Но ведь оно основывалось на строгой логике постоянных и переменных издержек. Чтобы распределить накладные расходы и удерживать издержки и цены на низком уровне, нужна солидная потребительская база. Каким образом именно Уолтону удалось сломать эту железную логику?»

Чтобы помочь Биллу, я предлагаю ему конкретный контекст: «Представьте себе, что вы управляющий в одном из супермаркетов Wal-Mart. На дворе 1985 год, и состояние дел в компании в целом вас отнюдь не удовлетворяет. Вам кажется, руководство просто не понимает, что именно нужно вашему городу. Однажды вы жалуетесь на это своему отцу, а тот в ответ говорит: “Слушай, а почему бы нам просто не выкупить магазин? Мы могли бы управлять им сами, как считаем нужным”. Если предположить, что у вашего отца действительно водятся деньги, что бы вы ему ответили?»