Скотт Плаус - Психология оценки и принятия решений

• Название: Психология оценки и принятия решений
• Автор: Скотт Плаус
• Издательство: ИИД “Филинъ”
• Жанр: Психология
• Год: 1998
• ISBN: 5-89568-083-6

Книга посвящена психологии принятия решений - теме, находящейся на стыке когни-тивной и социальной психологии и практически не освещенной в современной литературе. Автор в доступной форме анализирует особенности восприятия, памяти, модели принятия решений, социальную сторону оценки, выбора и принятия решений, типичные ситуации. Книга насыщена примерами из реальной жизни, тестами и уникальными упражнениями. Она поможет читателю понять механизм формирования оценки и принятия решений, а значит, избежать многих ошибок, просчетов и ловушек, подстерегающих его на этом пути.

---

В третьей части, однако, что- то странно изменилось. Вместо того чтобы сказать, что 3- дюймовая стандартная линия равна 3- дюймовой сравнительной линии, подставные выбрали линию длиной 3,75 дюйма. Испытуемый, который всегда сидел ближе к концу группы, не знал, что Аш попросил подставных давать неверные ответы в 12 из 18 случаев. Аш хотел посмотреть, будут ли испытуемые соглашаться с мнением большинства.

В таких условиях Аш обнаружил, что испытуемые соглашаются с неверной оценкой примерно в 1/3 случаев. Три четверти соглашались, по крайней мере, с одной ошибкой, а одна треть — с половиной или более. Другими словами, большинство людей выносят некоторые оценки на основании мнения окружающих, даже если оно противоречит их собственному.

Аш также поставил несколько вариантов этого эксперимента. Например, в одном цикле исследований он изменял число людей в группе (см. рис. 17.4). Когда испытуемые сидели в паре с одним подставным лицом, мнение которого противоречило их собственному, его мнение не оказывало на них влияния. Большинство испытуемых отвечали правильно почти всегда. Когда испытуемым противостояло два человека, они соглашались с их неверным мнением в 13% случаев. Когда же три подставных лица — 33%. Выше этого уровня согласие не поднималось, хотя дальнейшие опыты, проведенные другими исследователями, показали, что увеличение числа членов группы приводит к росту числа случаев согласия с большинством (Латанэ и Вульф, 1981). Но независимо от того, как сформулирован вопрос, ясно, что даже незначительного большинства достаточно для того, чтобы склонить людей к конформизму.

В другой серии экспериментов Аш добавлял в группу второго испытуемого, который сидел на четвертой позиции и обычно давал правильные ответы. Аш хотел посмотреть, что произойдет, если отдельные испытуемые больше не будут единодушны. (250:)

РИСУНОК 17.4

В своих экспериментах по конформизму Соломон Аш обнаружил, что в группе из трех человек конформизм возникает с такой же обязательностью, что и в группе, в пять раз большей.

Он добился удивительного эффекта. Конформизм стал встречаться в четыре раза реже, чем раньше — т.е. теперь, когда большинство не было единодушным, количество раз, когда испытуемые соглашались с неверными ответами, составило 1/4 наблюдавшегося ранее. То есть Аш обнаружил, что единодушное большинство из трех человек сильнее, влиятельнее, чем большинство из восьми человек с одним несогласным. Эти результаты показали, что в ситуации с сильной склонностью к конформизму, один несогласный может произвести огромный эффект.

Влияние меньшинства

В 1969 году Серж Московичи и двое его коллег поставили экспериментальную парадигму Аша с ног на голову и использовали (251:) ее в исследовании влияния меньшинства на большинство (Московичи, Лейдж и Наффрешу, 1969). Вместо того чтобы наблюдать влияние большинства подставных на одного или двух испытуемых, они исследовали эффект влияния нескольких подставных на большую группу испытуемых. Московичи и его соавторы показали, что меньшинство может иметь значительное влияние на большинство, даже если оно не особенно сильно или уважаемо.

В серии экспериментов, составленных Московичи, группа состояла из четырех испытуемых и двух подставных. Все они сидели лицом к белому экрану, и им было сказано, что это эксперимент на восприятие цвета. После этого была показана серия слайдов и каждый раз задавались вопросы о яркости и цвете слайда. Все слайды показывали различные оттенки синего, но подставным сказали, чтобы они называли его в некоторых случаях зеленым. Московичи и его сотрудники обнаружили, что в среднем в 8% случаев неправильных ответов испытуемые соглашались с ними и 32% субъектов называли цвет зеленым хотя бы один раз. В контрольной же группе испытуемые назвали цвет зеленым только 2 раза из 792.

Итак, Московичи и его коллеги обнаружили, что меньшинство способно влиять на большинство и заставлять его соглашаться с собой. Правда, с одной оговоркой, — меньшинство должно быть едино и последовательно. Если двое подставных колебались между синим и зеленым, случайно называя слайды синими в 1/3 случаев, испытуемые называли слайды зелеными только в 1% случаев. Меньшинство может иметь значительное влияние, только если занимает твердые, согласованные позиции (обзор и продолжение этой работы см. у Масса и Кларка, 1984; Немета, 1986; Немета и Чайлза, 1988).

Групповое мышление

Когда группы способны к сцеплению и изолированы от внешнего влияния, лояльность и склонность к конформизму может привести к тому, что Ирвинг Джанис в 1982 году назвал «группомыслием» (с. 9). Наиболее известный пример группомыслия, приводящий к неверным решениям, — это фиаско операции, когда президентский кабинет Дж.Ф. Кеннеди рекомендовал необдуманное вторжение на Кубу. Более близкий (252:) к нам по времени пример, как считали Джеймс Эссер и Джоан Линдорфер (1989), — роковое решение 1986 года запустить Челленджер в неблагоприятную погоду.

Джанис пишет, что есть восемь наиболее распространенных признаков коллективного мышления:

Иллюзия неуязвимости, разделяемая практически всеми членами группы, приводящая к чрезмерному оптимизму и неоправданному риску.

Общее презрение к рациональным или недоверчивым высказываниям.

Безоговорочная вера в присущую, коллективу мораль.

Стереотипное восприятие советов как злобных или скрывающих под собой слабость и глупость.

Давление на членов группы, не подчиняющихся большинству.

Устойчивая иллюзия единодушия.

Самоцензура во имя ненарушения консенсуса.

Самопроизвольное появление «защитников умов», защищающих группу от информации, которая могла бы пошатнуть ее самодовольство.

Если в группе появляются эти тревожные сигналы, существует вероятность не избежать группомыслия. Чтобы защититься от него, Джанис рекомендовал несколько превентивных мер. Во-первых и прежде всего, лидеры группы должны всячески поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе критику их собственных позиций. Во-вторых, всячески препятствовать закреплению чьих-то личных позиций и предпочтений. Джей Руссо и Поль Шумахер в 1989 году писали о том, что на японских фирмах это правило используется следующим образом: более низкие по рангу члены группы говорят первыми, затем более старшие по рангу, затем еще более старшие и т.д. И таким образом никто не боится высказать мнение, противоречащее мнению более влиятельных лиц.

Третьей мерой является отпочковывание более мелких групп со своими лидерами, которые должны решить тот же вопрос (всевозможными способами). В-четвертых, члены группы должны предварительно обсуждать будущие дебаты и делиться мнениями, а затем рассказывать об этих обсуждениях всей группе. В-пятых, группы должны приглашать сторонних экспертов или (253:) квалифицированных коллег для участия в собраниях и давать возможность им высказывать мнения, не совпадающие с мнениями группы. Практически, Джанис говорил о том, что один из лучших способов избежать группового мышления — официально выбрать человека, который бы постоянно отстаивал отличную от общей точку зрения (так называемого «адвоката дьявола»). Каждая из этих мер ограничивает согласие и является залогом того, что мнение меньшинства будет противостоять конформизму.

Заключение

Поскольку люди социальны по натуре, их оценки и решения находятся под социальным влиянием. Даже если человек принимает решение в одиночестве, он зачастую оценивает свое поведение, сравнивая его с поведением других людей в аналогичной ситуации. Однозначно, любое подробное исследование оценки и принятия решения должно включать исследование социальных факторов.

В некоторых случаях эти факторы влияют на решения, не влияя на оценки, лежащие в их основе. Например, многие люди подвержены коллективному мышлению и защищают вместе с группой идеи, которые лично не разделяют. В других случаях, оценка может меняться. Аш обнаружил, например, что многие из его испытуемых не подозревали, что, когда восприятие искажается, это происходит под влиянием большинства. Точно так же Латанэ и Дарли (1970, с. 65) писали: «[Эти] испытуемые совершенно одинаково говорили о том, что непременно оказали бы помощь, если бы в этом возникла реальная необходимость».

Социальное влияние, точнее, часть его, обсужденная в этой главе, — не более сотой доли того, с чем мы действительно сталкиваемся в реальной жизни. Это иллюстрация, не исчерпывающая и, как в случае с социальной помощью, показывающая, что социальные факторы могут и улучшать результаты, и ухудшать их. В следующей главе мы сравним результаты, продемонстрированные группой и отдельными людьми.

Глава 18. Групповые оценки и решения