Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

• Название: Работа мечты. Как построить компанию, которую любят
• Автор: Ричард Шеридан
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-00057-222-1

Перед вами книга о необыкновенном подходе к корпоративной культуре и организации работы. Ричард Шеридан, основатель компании Menlo Innovations, сделал целью радость и счастье сотрудников и получил блестящий результат – успешную компанию с вовлеченной командой. Эта книга позволит вам взглянуть изнутри на культуру радости в бизнесе и применить методы Шеридана для создания вдохновленной эффективной команды.

На русском языке публикуется впервые.

---

Поскольку в парной среде разговоры необходимы, наше пространство заполнено шумом работы. Он заряжает энергией и создает поводы для новых разговоров в парах и по всему помещению. В противоположность этому, тихие рабочие места имеют тенденцию к самоусилению тишины. Наше воспитание говорит, что мы не должны мешать людям, работающим в полном молчании. Типичный офис с ячейками просто увеличивает стереотипную социальную неловкость интроверсии, а не извлекает выгоду из ее преимуществ.

Большинство посетителей думают, что работать в Menlo – и, следовательно, в парах – могут только экстраверты. Хотя я не эксперт в личностных характеристиках, большинство членов моей команды на вопрос о самоидентификации ответили, что они интроверты. И у меня есть несколько возможных объяснений:

• интроверсия поддерживает глубокое мышление, необходимое для решения сложных задач;

• интроверты предпочитают меньшее количество, но большую глубину отношений;

• зачастую интроверты более хорошие, активные слушатели.

В среде Menlo происходит постоянное общение, оно способствует нашей эффективной работе и помогает делать четкие выводы.

От разговоров к отношениям, от отношений к ценностям

Общение помогает решать проблемы по мере их возникновения. Когда мы используем разговор в качестве строительного материала для наших ритуалов встреч, мы действительно начинаем функционировать как единая команда.

Отличный пример показывает Zingerman’s Roadhouse, ресторан на западной стороне Анн-Арбора. Zingerman’s славится едой, обслуживанием и культурой. Ресторан проводит еженедельные летучки, на которых встречаются все его сотрудники – от официантов до руководства, – чтобы в течение часа совместно обсудить бизнес. На одной из таких сессий возник вопрос о слишком высокой стоимости уже проданных товаров. Посудомойщик указал, что каждый день выбрасывается много картофеля фри. У него была уникальная должность, позволяющая отслеживать количество отходов, – в конце концов, кто еще обладает более полной информацией об отходах, чем посудомойщик?

Начав обсуждение, команда Zingerman’s Roadhouse придумала изящное решение, в то же время не расходившееся с их восприятием объема порции. Они вдвое уменьшили количество картофеля в порции, тем самым сократив расходы на проданные блюда, но при этом стали предлагать бесплатную добавку, чтобы ценность блюда не упала в глазах клиентов. Посетителям очень понравилась идея, хотя в дальнейшем большинство из них никогда не просили добавку. Количество отходов сократилось.

С помощью непрерывного общения мы с Джеймсом собирались построить глубокие отношения в команде, по-настоящему принять изменения и на самом деле выполнить значимые вещи. Мы хотели вместе пройти через сложные разговоры, делая предметом этих разговоров проблемы, а не людей, обсуждающих проблему.

Разговоры, которые воспринимаются, как если бы собеседники сидели по одну сторону стола, работая вместе над общей целью, чрезвычайно важны для налаживания отношений. Я вспоминаю времена, когда наша автоматизированная среда тестирования модулей, важная часть метода контроля качества, требовала не тридцать минут, а куда больше, на завершение сеанса всякий раз, когда мы запускали ее для проектов крупнейших клиентов. Наши программисты сокрушались: это было изнурительно, поскольку тесты приводили к остановке определенных процессов на время, пока не закончится сессия. Клиенты хотели, чтобы мы посвящали все свое время улучшению характеристик, не совершенствуя при этом инструмент тестирования, который даже не поставлялся с продуктом.

Я попросил команду посчитать, сколько часов мы могли бы потратить на разработку характеристик, если бы не теряли это время каждую неделю из-за медленного процесса тестирования модулей. Вооружившись полученной информацией, клиент понял бы, как проблемы производительности влияют на наиболее ценную в его глазах вещь: совершенствование характеристик. Когда работа была выражена в цифрах, которые клиент мог сопоставить с собственными приоритетами, было нетрудно начать серьезный разговор о тестировании. Сейчас я пишу текст, а тем временем выполняется более 26 000 тестов модулей – и это происходит меньше чем за 10 минут. Мы достигли такого продуктивного результата, после того как устроили осмысленный разговор между инвестором и технической командой.

Если вы можете вовлечь две стороны вашего бизнеса (например, административные и производственные команды или разработчиков и клиентов) в регулярное и здоровое общение, в процессе которого они будут чувствовать себя партнерами, – вы сумеете избежать жестокой войны конкурирующих ценностей.

Создайте пространство для случайных разговоров

Несколько лет назад наша команда решила, что промежуток времени от обеда до конца рабочего дня довольно утомителен без перерыва. Мы стали совершать прогулки ежедневно в три часа пополудни, и сейчас это уже традиция. В положенное время дня Джефф кричит: «На прогулку!» – а голос у него глубокий, громовой, благодаря ему Джеффа в шутку называют вице-президентом по «высокоскоростной голосовой технологии». Если в какой-то день Джефф отсутствует, его голос отлично копирует миниатюрная Лиза.

После этого вся команда встает, при необходимости набрасывает верхнюю одежду и идет на прогулку вокруг здания, чтобы размяться и сделать перерыв. Сначала я думал, что на улице люди получают возможность отойти друг от друга и поговорить о вещах, не связанных с работой. И хотя, скорее всего, так и было, однажды я, идя за сотрудниками, обратил внимание, что все так и остались в парах и продолжают обсуждение регистрационных карточек, над которыми мы тогда работали. Вот еще один пример случайного, но полезного и конструктивного разговора.

Ритуалы создают безопасные условия для овладения навыками

Одним из наиболее полезных ресурсов в любой отрасли является умение обсуждать сложные идеи с другими людьми. Ну-ка, насколько часто у нас есть возможность попрактиковаться в этом навыке, прежде чем мы сталкиваемся с необходимостью сделать доклад перед группой людей, о которых мы ничего не знаем? Неудивительно, что большинство боится публичных выступлений больше смерти.

Благодаря нашим ритуалам всем членам команды рано или поздно приходится держать речь перед группой. Было бы проще всякий раз полагаться на одних и тех же людей или всегда выбирать наиболее опытных и подготовленных докладчиков, но мы делаем ротацию, чтобы каждый сотрудник имел возможность попрактиковаться. Менлониане выступают друг перед другом на еженедельных организационных совещаниях, а также перед клиентами на еженедельных «Покажи и расскажи». Они делают доклады на местных конференциях на темы, которые интересны им и аудитории, а еще водят экскурсии по фабрике. Мы даже время от времени принимаем у себя местное сообщество мастеров тостов.

Наши ритуалы также поощряют здоровые дебаты. При создании чего-то инновационного обычно нет ясного пути, как прийти к желаемому результату. У каждого есть свои мысли о возможных решениях. Воодушевленная команда вежливо спорит, пытаясь найти лучший вариант. Мы применяем такой метод обсуждений на протяжении всего дня. У каждой пары случаются небольшие разногласия. Иногда споры обостряются (хотя всегда остаются под контролем), и возникает необходимость участия других пар и использования доски для записей. В большинстве других компаний обсуждения проводятся с помощью мессенджеров или электронной почты. В худшем случае эти письма превращаются в пассивно-агрессивный разговор, в котором порой забывается суть обсуждения. Программное обеспечение, создаваемое в таких условиях, не работает вообще, потому что конкурирующие части команды не в силах договориться о целостной картине – все кусочки функционируют по отдельности, но вместе не работают. Одним из ключевых элементов культуры радости является наличие между членами команды достаточного доверия друг к другу, чтобы спорить.

Оценка: предсказание будущего

Компаниям необходимо уметь предсказывать будущее. Какой доход нас ждет в следующем квартале? Сколько автомобилей мы сможем продать? Как много сделок мы заключим к февралю? Сколько времени займет постройка нового моста и во что нам это обойдется? Большинство ответов на подобные вопросы вращаются вокруг оценки – того, что можно сформулировать как «наши наиболее вероятные предположения на основе ограниченной информации».

Как правило, оценка является заботой руководства. После того как команда делает оценку проекта, руководство определяет, сколько времени есть на завершение задания, сколько можно потратить или как много товара надлежит продать в следующем квартале. Иногда руководство формально интересуется мнением команды, но в большинстве случаев для них попытка подчиненных произвести оценку – не более чем пустая формальность.