Оксана Жигилий - Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

• Название: Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации
• Автор: Оксана Жигилий
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-1769-2

Для эффективного роста и реализации новой стратегии любой компании необходимо развитие компетенций сотрудников. Это особенно важно по отношению к сотрудникам высшего звена, так как найти специалиста необходимого уровня со стороны на рынке труда зачастую невозможно. Авторы книги рассказывают о специфике выращивания лидеров внутри компании, об управлении потенциалом (Talent Management), о коучинге и наставничестве, личностном росте и корпоративной культуре.

В книге мало теории и много практики. Она знакомит с уникальными методиками управления потенциалом, задачами по развитию лидерских компетенций и совершенствованию культуры обучения, примерами управленческих решений.

Книга будет интересна владельцам бизнеса, руководителям и HR-менеджерам, а также всем тем, кто ориентирован на профессиональный рост и карьеру.

---

Ответ, на мой взгляд, очевиден.

4. Позитивное отношение к людям.

• Ситуация. У сотрудника, давно работающего в компании, в определенный момент резко снизилась результативность. Приведите как можно больше причин возникновения подобной ситуации.

Кейс проверяет, как будет соотноситься количество позитивных, нейтральных и негативных версий, предложенных оцениваемым сотрудником.

• Аналогично можно рассмотреть кейс из п. 2 («Подчиненный систематически переспрашивает вас…»).

Объяснения могут быть как обвинительными («безответственный, неквалифицированный, ленивый сотрудник»), так и нейтральными («неправильно поставлена цель, высокая потребность в похвале»).

• Что важнее и правильнее: видеть в людях достоинства или недостатки? Почему?

Так как для нас важно позитивное отношение к людям, то будет приемлемо либо обоснование достоинств, либо осуждение недостатков.

• Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные моменты, а другие фокусируются на негативе?

Интерпретация по стандарту оценки вопроса «Почему одни “да”, а другие “нет”?».

5. Обучаемость, стремление развиваться.

• Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, выдвигают какие-то новые идеи, а другие предпочитают стабильную деятельность, не требующую особых изменений от человека?

Интерпретация по стандарту оценки вопроса «Почему одни “да”, а другие “нет”?».

• Что значит развиваться в профессии?

Оцениваем, насколько модель развития в профессии определяет развитие как лидера.

• Что такое развитие человека как лидера?

Сравниваем модель успеха сотрудника с той, которую мы считаем правильной, при необходимости можем вносить коррективы, развивая модель успеха в правильном направлении.

• Чтобы проверить обучаемость, можно дать несколько кейсов с новой информацией, которую интервьюируемый должен использовать в ответе.

• Обучаемость можно оценить и по тому, насколько успешно сотрудник проходит тренинги и обучение, приобретает и применяет новые знания и навыки.

6. Не боится сильных подчиненных.

• Ситуация. Вы руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника. По итогам отбора у вас есть два кандидата, оба вполне соответствуют уровню должности и подходят коллективу. При этом один из них явно имеет потенциал роста и развития в будущем, а для другого данная должность на ближайшие годы будет потолком. В компании карьерный рост изнутри принципиально возможен. Ваше решение? Чем вы это обосновываете?

Руководитель, который не боится сильных подчиненных, предпочтет взять на работу сотрудника с большим потенциалом, если же выбор будет сделан в пользу квалифицированного сотрудника, но без потенциала, то, скорее всего, такой руководитель не будет набирать себе сильных сотрудников с перспективой роста.

• Назовите три плюса и три минуса для руководителя отдела в ситуации, когда в его подчинении оказывается несколько достаточно сильных сотрудников, которые имеют склонность к позиции лидера

Интерпретация по методу «Три плюса и три минуса».

7. Умение и готовность вдохновлять.

• Как вы считаете, должен ли руководитесь мотивировать и вдохновлять подчиненных? Почему?

• Назовите три плюса и три минуса в ситуации, когда руководитель склонен вдохновлять своих подчиненных.

Интерпретируем по методу «Три плюса и три минуса».

• Ситуация. Вы руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу, так как сложилась форс-мажорная ситуация. Политика компании и бюджет не позволяют оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время ваши сотрудники работали очень напряженно. Ваши действия?

Оцениваем то, учтет ли отвечающий необходимость дополнительной мотивации, насколько эффективно ее выберет. Также можно провоцировать, мотивируя тем, что нет времени на мотивацию, что и так сотрудники должны выйти на работу.

• Каким образом вы будете определять, надо ли убеждать подчиненного выполнить ту работу, которая ему не очень интересна или не очень приятна? Стоит ли это делать в принципе или вполне достаточно того, что это входит в должностные обязанности этого сотрудника?

Последний ответ дает возможность оценить готовность мотивировать и вдохновлять сотрудников. Нередко отвечающие отказываются от мотивации, объясняя свою позицию тем, что выполнение этой работы входит в должностные обязанности сотрудника. Из ответа на первый вопрос мы можем выяснить, насколько эффективно и уверенно человек способен мотивировать и вдохновлять других.

8. Умение слышать других.

• Наблюдение за поведением сотрудника в ходе дискуссий, мозговых штурмов и других обсуждений.

• Ситуация. Идет обсуждение достаточно важного вопроса в ходе совещания внутри отдела. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит вашей. Ваши действия? Почему?

Оцениваем, склонен ли человек задуматься над тем, что, может быть, прав коллега, а не он сам, и будет ли сделана попытка проанализировать мнения обеих сторон и сравнить их.

• Можно использовать тест «Умение слышать» в ходе тренингов или в какой-то другой уместной ситуации.

9. Готовность и способность учить других.

• Наиболее эффективный вариант: предложить наставничество, проведение мастер-класса, передачу опыта и другие подобные формы работы.

• Проективный вопрос: «Почему одним нравится учить других, объяснять что-то новое, а других это раздражает?»

10. Эксперт или отличный управленец.

• Наиболее целесообразный метод оценки данной компетенции – наблюдение за деятельностью сотрудника, ее результаты и приоритеты в работе.

11. Умение организовать других.

• Наиболее оптимальные варианты: поставить лидером группы при выполнение рабочего или общественного проекта (более подробно методы проверки компетенций, готовности к следующему шагу и развития будут рассматриваться в соответствующем разделе).

12. Собственная точка зрения.

• Вы хороший специалист? Почему вы так считаете?

Данный параметр определяет тип референции и показывает, как соотносится собственное мнение человека с внешними суждениями и объективными индикаторами. Если в ответе на вопрос «Почему вы так считаете?» доминируют индикаторы внутренней референции, значит, человек склонен иметь собственную точку зрения и ее отстаивать, если же доминируют индикаторы внешней, то способность вырабатывать свое мнение сомнительна.

• Ситуация. Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности своей точки зрения, но подавляющее большинство коллег высказали противоположную вашей точку зрения. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?

В данном случае мы оцениваем, готов ли человек отстаивать свою точку зрения в случае, когда она противоречит мнению большинства. Естественно, как и всегда, мы будем использовать провокации: «Но ведь вы можете испортить отношения с коллегами… А вдруг вы потеряете друзей на работе?…»

13. Готовность к непопулярным решениям.

• Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры.

Оцениваем, насколько адекватно представление о непопулярных решениях.

• Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других нет?

Интерпретация по стандарту оценки вопроса «Почему одни “да”, а другие “нет”?».

• Ситуация. Вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая существует в компании, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему, но это может вызвать негативную реакцию. Ваше решение?

Проверяем, будет ли человек проводить в жизнь непопулярные меры (здесь будет уместна провокация). Затем оцениваем, насколько грамотно он будет эти изменения проводить.

14. Стрессоустойчивость.

• Последний кейс в п. 13 отчасти проверяет этот вопрос.

• Наиболее эффективным будет наблюдение за действиями и поведением человека при ведении сложных проектов, а также в других сложных ситуациях.

15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других.

• Необходимо дать временную власть, не говоря о том, что это испытание, посмотреть, станет ли поведение человека значительно более властным, будут ли попытки утверждаться за счет других.

На этом этапе можно сделать вывод о том, насколько сильно выражены лидерские компетенции, что из них развито на должном уровне, а что подлежит коррекции. Ранее мы рассмотрели, какие компетенции можно корректировать у взрослого человека, а что практически не подлежит изменению. Теперь самое время от вопроса «Может ли?» перейти к вопросу «Хочет ли?». Итак…