Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

• Название: Практика управления человеческими ресурсами
• Автор: Майкл Армстронг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-459-01157-9

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.

В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.

Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

---

СВЯЗЬ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ СО СТРАТЕГИЕЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Как показывают М. Хансен и др. (1999), решающей составляющей в конкурентоспособности являются не знания сами по себе, а способ их применения, так чтобы он соответствовал стратегическим целям. Они указывают на то, что «конкурентная стратегия должна реализовывать стратегию управления знаниями» и что руководство должно ответить на вопрос: «Каким образом знания, которые принадлежат компании, повышают ее ценность для потребителей?» Мекленберг и др. (1999) доказывают, что организации должны «отталкиваться от коммерческой ценности тех знаний, которые они накапливают: если что-то не создает ценности – выбросите это».

ТЕХНОЛОГИЯ И ЛЮДИ

Технологии находятся в центре внимания компаний, применяющих стратегию систематизации, но для организаций, следующих стратегии персонализации, ИТ в основном используются как вспомогательное средство. Как поясняют М. Хансен и др. (1999):

В модели систематизации менеджерам необходимо использовать систему, которая во многом напоминает обычную библиотеку, – она должна содержать большое количество документов и поисковое средство, которое позволяет людям находить нужные данные и пользоваться ими. В персонифицированной модели важнее иметь систему, которая позволяет людям находить других людей.

Х. Скарбороу и др. (1999) считают, что «технологии следует рассматривать в большей степени как средство коммуникации и в меньшей как средство хранения знаний». Управление знаниями больше связано с людьми, чем с технологиями. Как установил в своем исследовании Т. Девенпорт (1996), две трети информации менеджеры получают из личных разговоров или по телефону.

Количество неписаных знаний, которые можно систематизировать, ограничено. В организациях, опирающихся на неписаные знания в большей мере, чем на определенные, подход «человек – человек» работает лучше, а ИТ могут только поддерживать этот процесс, но не могут заменить его.

ЗНАЧЕНИЕ ПРОЦЕССОВ, СОЦИАЛЬНОГО КАПИТАЛА И КУЛЬТУРЫ

Увлечение технологиями часто подразумевает, что процессам (социальным, технологическим и организационным), благодаря которым знания различными способами объединяются и взаимодействуют, уделяется слишком мало внимания (Блэклер, 1995, цит. по: Скарбороу и др., 1999). Ключевым процессом является взаимодействие между людьми. Оно составляет социальный капитал организации, т. е. «сеть социальных взаимоотношений, которая является ценным ресурсом для решения социальных вопросов» (1998). Сеть социальных взаимоотношений может быть особенно важной для распространения знаний. Кроме того, необходим еще один аспект социального капитала – доверие. Люди не захотят делиться знаниями с теми, кому они не доверяют.

Культура организации может препятствовать распространению знаний. Работники могут принимать за правило придерживать свои знания настолько, насколько могут, потому что «знание – сила». Открытая культура будет поощрять работников делиться своим мнением и знаниями.

КВАЛИФИЦИРОВАННЫЕ РАБОТНИКИ

Квалифицированные работники, по определению П. Друкера (1993), – это люди, которые имеют высокий уровень образования и специальных навыков и обладают способностью применять эти навыки для выявления и решения проблем. Как пишет Аргирис (1991): «Суть и проблема руководства все больше состоит в управлении и объединении автономной, но влияющей друг на друга работы высококвалифицированного персонала». Управление знаниями связано с управлением и мотивированием квалифицированных работников, которые создают знания и играют ключевую роль в их распространении.

ВКЛАД ОТДЕЛА ЧР В УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

Отдел ЧР может вносить значительный вклад в управление знаниями просто потому, что знания распространяются между людьми; это не только вопрос овладения явными знаниями через использование информационных технологий. Обязанность отдела ЧР – гарантировать, что у организации есть тот интеллектуальный капитал, который ей необходим. По словам Капелли и Крокер-Хефтера (1996), рассмотрение фирмы с позиции ресурсов подчеркивает, что «различные практики управления человеческими ресурсами помогают создавать единственные в своем роде компетенции, которые отличают продукты и услуги и, в свою очередь, повышают конкурентоспособность фирмы».

ДЕСЯТЬ СПОСОБОВ, КОТОРЫМИ ОТДЕЛ ЧР МОЖЕТ ВНЕСТИ СВОЙ ВКЛАД

Далее кратко изложены основные способы, которыми отдел ЧР может внести свой вклад в управление знаниями. Подробнее они описаны далее в этой главе.

1. Способствовать развитию открытой культуры, в которой распространение знаний относится к числу ценностей и норм.

2. Поддерживать атмосферу приверженности и доверия.

3. Проводить консультации по построению и развитию организаций, способствующих распространению знаний через сети социальных взаимоотношений, сообщества практиков (группы работников с общими интересами по работе) и работу в группах.

4. Проводить консультации по стратегиям, связанным с ресурсами, и обеспечивать их на практике; гарантировать, что ценные работники, которые могут вносить вклад в создание и распространение знаний, будут привлечены и удержаны.

5. Проводить консультации, посвященные тому, как мотивировать работников делиться знаниями и вознаграждать тех, кто это делает.

6. Способствовать развитию процессов управления показателями труда, в центре внимания которых находится развитие и распространение знаний.

7. Развивать процессы организационного и индивидуального обучения, которые будут создавать знания и способствовать их распространению.

8. Вводить и организовывать рабочие группы, совещания, семинары и симпозиумы, которые предоставляют возможность распространения знаний на основе подхода «человек – человек».

9. Применяя ИТ, разрабатывать системы овладения и, насколько возможно, систематизации зафиксированных и неписаных знаний.

10. Популяризировать идеи управления знаниями среди высшего руководства, побуждать его руководить и поддерживать инициативы по управлению знаниями.

ФОРМИРОВАНИЕ КУЛЬТУРЫ

В открытой культуре, как считает Шейн (1985), люди работают из чувства приверженности и сплоченности. Взаимоотношения характеризуются взаимностью и доверием. В такой культуре организации отдают приоритет взаимной поддержке, сотрудничеству, творчеству и конструктивным взаимоотношениям. Закрытую культуру, в которой отсутствуют такие приоритеты, нельзя преобразовать в открытую каким-то «ловким, отлаженным» способом – такого способа не существует. Культуру, которая создавалась в течение длительного времени, сложно изменить. Отдел ЧР может побуждать руководство компании разрабатывать заявления о целях и ценностях, в которых ясно и четко говорится о том, что достижение конкурентного преимущества с помощью развития и эффективного использования уникальных ресурсов знаний и опыта является важной целью организации и что основная ценность – это достижение этой цели с помощью распространения знаний. Такие заявления могут быть риторическими, а могут воплощаться в реальность с помощью различных процессов. Эти процессы описаны далее.

ПОДДЕРЖАНИЕ АТМОСФЕРЫ ПРИВЕРЖЕННОСТИ И ДОВЕРИЯ

Достижение приверженности – это попытка добиться от людей, чтобы они отождествляли свои цели и ценности с целями и ценностями организации, в том числе с целью развития и распространения знаний. Приверженность можно усилить, развивая стратегию, которая включает реализацию программ общения, обучения и повышения квалификации, инициативы по повышению вовлеченности и «собственности» и внедрение процессов управления показателями труда и вознаграждением.

Развитие в организации атмосферы доверия означает создание доверия между руководством и работниками в качестве основы для поощрения доверительных отношений между отдельными работниками и группами. Вероятнее, что работники будут доверять руководству, если его действия справедливы, законны, последовательны и прозрачны, а также если оно выполняет свои обещания.

Развивать доверие между руководством и работниками сложно, но все-таки возможно. Создать же доверие работников друг к другу невозможно, а оно важно для распространения знаний. Этому способствует формирование атмосферы доверия в организации, в остальном – это вопрос развития социального капитала. Следует создать работникам такие условия, чтобы они могли работать вместе, и поощрять их взаимодействие и взаимоотношения. Таким образом, работники будут видеть, что ценность распространения знаний в том, что оно помогает достигать общих, одобренных целей. Этому процессу может способствовать деятельность по построению команд. Кроме того, доверие можно повысить, если обмен знаниями является само собой разумеющимся, что и происходит на форумах, конференциях и т. п. Диалог происходит между людьми, которые хотят установить связь друг с другом, и возможности для этого имеются в культуре сотрудничества, творчества и адаптации.