Питер Симс - Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть

• Название: Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть
• Автор: Питер Симс
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-91657-402-9

Книга «Мелкие ставки» Питера Симса – плод серьезных исследований. Он провел более двухсот интервью с выдающимися инноваторами в различных областях – от психологии креативных блоков до сферы дизайн-мышления в сердце Кремниевой долины.

Симс выяснил, что достичь значимых результатов можно, применив стратегию пилотных проектов. Не надо пытаться «объять необъятное». Вместо масштабных «марш-бросков» проводите небольшие эксперименты и проверяйте, как они работают. Делайте мелкие ставки, вместо того чтобы играть ва-банк!

Написано живо и интересно. Первая книга о методологии работы с пилотными проектами в бизнесе.

---

Результаты исследований Двек о влиянии похвалы на человека подтверждали общепринятое мнение о процессе формирования чувства собственного достоинства и уверенности в своих силах, тем не менее ее научная работа получила не так много отзывов. Дальнейшие исследования, в том числе выполненный специалистами колледжей Стэнфорда и Рида совокупный анализ 150 работ, в которых изучалось воздействие похвалы на человека, подтвердили основные положения работы Двек: избыточная похвала способностей человека усыпляет его настойчивость, в то время как похвала усилий, приложенных человеком, чтобы чему-то научиться, приводит к тому, что он начинает вести себя как личность с динамическим мышлением. Двек установила, что это правило работает вне зависимости от возраста.

* * *

И снова вернемся к истории компании Pixar. Управленческая философия компании базируется на взглядах, характерных для людей с динамическим мышлением. Топ-менеджеры студии Pixar продемонстрировали неустанное стремление преодолевать возникающие сложности и постоянно учиться, они готовы поручиться, что такое отношение перенимают все сотрудники компании. «Люди могут часто не соглашаться со мной, и я часто оказываюсь неправ, – утверждает Эд Катмулл, которого считают непререкаемым авторитетом компании, ее духовным лидером. – Если кто-то не согласен с моим мнением, мнением Джона Лассетера или мнением одного из директоров, мы не воспринимаем это как личную обиду». Более того, известно, что Катмулл часто расспрашивает уборщиков, работающих в компании, нравится ли им их продукция или нет и почему. Никакого взыскания или наказания за критику не предусматривается. «Так как никто никогда не наказывает за критику, люди охотно говорят то, что они действительно думают», – размышляет он.

Наверное, ни одна из историй о Pixar не иллюстрирует стремление компании развиваться лучше, чем история создания мультфильма The Incredibles[13]. Когда Pixar пригласила Брэда Бёрда на роль режиссера, тот только заканчивал работу над фильмом The Iron Giant («Стальной гигант») студии Warner Brothers, провалившимся потом в прокате. К тому времени Pixar уже выпустила три успешных мультфильма. Однако Катмулл, Стив Джобс и Джон Лассетер (ответственный за творческий отдел) сказали Бёрду: «Главное, чего мы боимся, это зайти в тупик, начав пожинать плоды славы, – мы не хотели бы сейчас задумываться, что мы все умеем. Мы хотим, чтобы ты пришел в компанию и встряхнул людей. Если нам покажется, что мы с тобой идем куда-то не туда, мы попытаемся аргументированно это объяснить, но если ты сможешь переубедить нас продолжать работать по-твоему, мы так и поступим». Об этом эпизоде Бёрд сказал профессорам из Стэнфорда Роберту Саттону и Найагриве Рао следующее: «Часто ли в жизни можно столкнуться с таким случаем, чтобы в компанию, в истории которой не было ничего, кроме постоянных успехов, пригласили на работу человека, только что закончившего работу над провальным проектом, и сказали ему – давай, вперед, делай по-своему, встряхни нас?»

Бёрду вскоре предстояло проверить эти договоренности на деле, когда он высказал амбициозные идеи фильма The Incredibles. Его ви́дение этого мультфильма предполагало так много героев и сцен, что отвечающая за техническое обеспечение команда Pixar должна была бы этим заниматься десять лет и истратить 500 миллионов долларов. «Как мы вообще сможем это сделать?» – спрашивали специалисты. Однако убежденный в своей правоте Бёрд ввел ряд изменений в технологический процесс Pixar, и студия от этого только выиграла. Один из способов, используемых Бёрдом, чтобы «встряхнуть» людей, заключался в следующем: он искал сотрудников, которых все считали белыми воронами, полагая, что их нетрадиционные взгляды могли бы помочь решать стоявшие перед студией задачи. «Многие из этих людей были недовольны текущим положением дел и имели свое мнение о том, как надо делать то и это, – вспоминает Бёрд. – Мы дали этим белым воронам шанс испытать их теории на практике и в результате действительно стали делать какие-то вещи по-другому».

Одним из нововведений стало изменение подхода к составлению раскадровок и требований к компьютерной графике. Так, например, аниматоры создали то, что Бёрд называл супердетализированными раскадровками. Они симулировали движение камеры, чтобы показать, какие части картинки должны быть более детализированными, а какие – нет. Это позволило сосредоточить усилия на фрагментах фильма, требующих повышенного внимания, – на динамичных сценах с разрушениями и сражениями, которые были основными в сценарии.

Несмотря на повышенную сложность и троекратное увеличение количества сцен, компания в результате создала новый фильм, потратив на каждую его минуту меньше денег, чем при создании предыдущего фильма Finding Nemo («В поисках Немо»)[14]. «Мы хотели, чтобы все сотрудники втянулись в этот процесс, – рассказывает Бёрд. – Общим у них была неуемная тяга к экспериментам. Они все как бы говорили себе: “Я хочу докопаться до сути этой проблемы. Именно этим я и буду заниматься”. Если бы у нас стояли герметичные окна, по ним бы стекал пот».

Главным, что позволило компании добиться успеха, стало ее отношение к неудачам. Руководство Pixar видит в неудачах, фальстартах и непредвиденных проблемах главную движущую силу в процессе создания своих фильмов. Когда Катмулл характеризует изменения в характере творческого процесса в студии Pixar, он описывает их как переход от отвратительного состояния к приемлемому. Первые раскадровки всегда сначала получаются отвратительными, но сотрудники компании начинают тщательно работать, решают тысячи проблем и переводят их из отвратительного состояния в приемлемое.

Конечно же, неудачи не могут быть самоцелью; главное – систематически учиться на своих ошибках, тщательно следить за тем, что действительно получается, а что нет, и использовать полученную информацию с пользой для себя. Несмотря на беспроигрышную серию из одиннадцати блокбастеров компании Pixar, Катмулл постоянно напоминает: «В успехе скрываются проблемы». Студия Pixar представляет собой коллектив, в котором страх перед преждевременным самодовольством выступает сильным мотиватором, где вновь возникающие проблемы признаются, обсуждаются и открыто решаются.

Для компании Pixar 1980-е были непростым временем. Стив Джобс заслуживает отдельного упоминания за его вклад в финансирование и управление компанией. Несмотря на успешный выход студии с короткометражными фильмами, будущий успех компании не был предопределен. В этот период Катмулл постоянно ломал голову над тем, почему многие успешные студии в конце концов разорились. «Я думаю про себя: “Если мы когда-нибудь достигнем успеха, как я смогу уберечь компанию от того, чтобы не пойти по стопам всех тех остальных?”» – вспоминает он.

Катмулл внимательно наблюдал за такими компаниями, как Evans & Sutherland, вырвавшаяся на передний край в технологиях компьютерной графики, или Silicon Graphics, потерявшая первенство. В них работали очень талантливые люди, и у них был огромный опыт, но по какой-то причине эти компании теряли лидерство. Особенно внимательно он изучал историю компании Toyota. Катмулл ввел чрезвычайно открытую и честную корпоративную культуру в своей студии, во многом вдохновившись примером Toyota, которая стремилась к постоянному прогрессу. (Другим большим поклонником корпоративного духа Toyota является Джеф Безос из Amazon.)

Как и руководителей японской корпорации, Катмулла больше всего интересует идентификация стоящих перед компанией задач и их решение, и именно это сильнее всего мотивирует его на действия. Новички вроде Брэда Бёрда не перестают удивляться корпоративной честности студии и стремлению встретиться с новыми испытаниями. Во время публичных выступлений Катмулла обращает на себя внимание, что он уделяет много времени описанию проблем, с которыми сталкивалась студия, и ошибок, которые он совершил сам. В Pixar не раз доводили своих сотрудников практически до полного изнеможения.

Самым большим испытанием для студии стало создание фильма Toy Story 2 («История игрушек – 2»). Менее чем за год до выпуска этого мультфильма Джон Лассетер и его команда узнали, что надо увеличить его продолжительность еще на 12 минут. Дата выхода фильма была уже назначена, а им, помимо этого, предстояло еще переписать крупные эпизоды. Всем, кто тогда работал в Pixar, пришлось работать не покладая рук на протяжении нескольких месяцев перед выходом фильма, что привело к синдрому запястного канала у многих из них. Все были очень сильно вымотаны. Один из сотрудников так устал, что однажды летним утром, приехав на работу, оставил ребенка на заднем сиденье автомобиля и забыл про него. К счастью, он все-таки вовремя об этом вспомнил и трагедии удалось избежать. Чудесным образом фильм был закончен вовремя и получил воодушевляющие отзывы, но работа над ним основательно травмировала коллектив. Студия получила хороший урок. Катмулл принял решение никогда больше не допускать ничего подобного. Как говорит он сам, «…все дело в том, как именно мы реагируем на невзгоды, когда они с нами случаются. Мы должны продолжать чувствовать себя комфортно в некомфортной ситуации».