Джек Митчелл - Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания

• Название: Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания
• Автор: Джек Митчелл
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-669-6

Удержать клиентов – задача любого бизнеса. Но чаще всего эти попытки ограничиваются скидками для постоянных покупателей, без использования возможностей современных баз данных. Автор этой книги, владелец успешной сети магазинов одежды Mitchells / Richards / Marshs и Wilkes Bashford на самом конкурентном рынке – рынке США. Он сделал так, что его продавцы знают все о каждом из сотен тысяч покупателей и могут предложить каждому именно то, что ему нужно.

Особая ценность этой книги в том, что она написана практиком, который делится своими рецептами, а не консультантом, который пытается продать вам свои услуги. Читайте и меняйте свой бизнес к лучшему.

---

Мы всегда стремились создать атмосферу открытости и честности. Поэтому мы не проверяем работу и не объявляем выговор тем, кто не смог продать лишний костюм или платье. Мы скорее сосредоточены на том, чтобы дать новые идеи по организации работы. Джуди Брукс, прекрасный новый сотрудник, поделилась со мной на днях: «Мне так здесь нравится. Вы позволяете мне расти и развиваться в моем собственном темпе, по-своему, и вы обнимаете меня за то, что я такая, какая есть. Я встаю каждое утро, чтобы с удовольствием пойти на работу». И знаете что? Работа просто горит в руках Джуди. Наши объятия она передает своим покупателям.

3. Помните о своих истоках. Независимо от того, насколько вы выросли, нельзя забывать о своих корнях и о том, как вы оказались на своем сегодняшнем месте. Иначе вы станете другой компанией. Многие компании начинают с определенным набором приманок – тут что-то бесплатное, там что-то бесплатное, – но как только покупателей становится больше, бесплатные услуги вдруг становятся платными. Мы никогда так не делали. Например, у нас все всегда бесплатно могли подогнать одежду, как мужчины, так и женщины. Я представить себе не могу, как некоторые другие американские магазины высокого класса могут посмотреть в глаза миссис Смит и сказать, что ей услуга обойдется в двести долларов, тогда как для мистера Смита она бесплатна. Когда вы покупаете одежду с этикеткой Mitchells или Richards, самое малое, что мы можем сделать для вас, это убедиться, что она сидит идеально. Все фигуры разные, и вы не должны платить за эту разницу!

Все вы постоянно видите объявления, даже в лучших магазинах: «Ваш заказ будет готов через две недели». У нас такого не бывает независимо от того, насколько мы заняты. Мы ставим вопрос иначе: «Когда вам нужно это платье или пиджак: сегодня вечером или завтра? Или же вы не против подождать две недели?»

Однажды к нам зашел хирург-ортопед, и ему пришло сообщение на пейджер. Он спросил, нельзя ли ему воспользоваться нашим телефоном (это было до того, как мобильные телефоны появились даже у пятилетних детей). Мы сказали: «Конечно, можно». Позвонив, он вспомнил, как однажды в модном нью-йоркском магазине, когда ему точно так же пришло сообщение на пейджер, продавец ответил на его просьбу: «Конечно, телефон находится этажом ниже». Он спустился и обнаружил там телефон-автомат. У него не было мелочи, и ему пришлось опять подняться, чтобы разменять банкноту. Можете себе представить? Так отшить клиента из-за паршивого четвертака! Добрый доктор к ним больше не вернулся. К счастью, он нашел нас, а мы не забываем, с чего когда-то начинали.

Глава 15 Завоюйте покупателя номер один, и можете считать, что тысячный у вас в кармане

В начале 1970-х дела у нас шли хорошо. Но потом случилось нечто, подтолкнувшее нас к новым высотам. General Electric перенесла свою штаб-квартиру из Нью-Йорка в округ Фэрфилд, став, таким образом, первой крупной компанией в наших краях. Так сложилось, что Реджинальд Джонс, в то время СЕО[19], и его жена Грейс уже делали покупки в нашем магазине и были нашими хорошими друзьями. Редж однажды зашел к нам и сказал папе, Биллу и мне: «Вам бы надо достроить новое крыло к магазину, потому что мы все собираемся ходить сюда за покупками». И, черт возьми, он был прав. Едва ли выпадал день, когда к нам не заходил кто-то из GE в поисках костюма. GE нравится нести людям что-то хорошее, что ж, нам она принесла много хороших клиентов.

Внезапный рост числа клиентов научил нас «силе номера первого». Люди, стремящиеся подняться в компании, обращают пристальное внимание на все, что касается их непосредственного начальника и особенно главы компании. Если он носит костюмы Hickey-Freeman, то они приходят к выводу, что и им бы не помешало носить то же самое. Если он одевается в магазинах Mitchells, то и им не повредит одеваться там же. И мы начали активно обхаживать высшее руководство, президентов и владельцев компаний.

Часто эти бизнес-лидеры говорили нам, что у них нет времени или умения выбирать подходящую одежду. Не волнуйтесь, отвечали мы, мы вам поможем. Они могли назначить примерку у портного на удобное им время. Они могли прийти после закрытия или до открытия. Мы с готовностью приезжали к ним в офисы, даже если эти офисы находились в Нью-Йорке или Нью-Джерси, и снимали с них мерку прямо там. Им это очень нравилось.

Каждый раз, когда новый топ-менеджер становился нашим клиентом, толпы менеджеров из той же компании вскоре появлялись у нас на пороге, желая походить на большую шишку. Наши отношения с GE продолжились и после того, как Редж передал эстафету Джеку Уэлчу, а тот, совсем недавно, Джеффу Иммельту.

Мы всегда пришиваем бирку Ed Mitchell к подкладке наших костюмов в дополнение к бренду производителя, и каждому, кто видел эту бирку на распахнутом пиджаке СЕО, становилось ясно, куда идти за одеждой.

Со временем все больше и больше корпораций перебралось в близлежащие города – IBM переехала в Армонк, Xerox – в Стэмфорд, а за ними последовали многие другие. И благодаря тому, что мы одевали высшее руководство, нашими постоянными клиентами стали и многие из их подчиненных и членов их семей. (В то же время мы продолжали обслуживать местных пожарных, духовенство и художников.)

Как только у нас наладились связи с руководителями, появилось множество разнообразных возможностей дополнительного бизнеса. Мы всегда держали ухо востро и искали неочевидные возможности. Например, в GE часто устраивались туры по зданию штаб-квартиры для групп акционеров и экскурсоводам нужна была подходящая одежда. Обычно GE говорила экскурсоводам, что они должны носить, и выдавала деньги на покупку одежды.

Мы обратились к руководству и сказали, что было бы намного проще, если бы костюмы для экскурсоводов предоставляли мы. Им не придется ходить по магазинам, а мы могли бы предоставить GE корпоративную скидку, а сами получали еще один рынок сбыта. И в итоге мы продали им синие трикотажные блейзеры для мужчин и брючные костюмы для женщин из того же материала. (Припоминаете те трикотажные времена?)

У GE были корпоративные самолеты, летавшие из аэропорта Уэстчестера. Мы продали компании форму для пилотов – синие пиджаки и серые брюки. А когда мы узнали, что у Mobil Oil двадцать пять пилотов и им выдают по четыре костюма в год, потому что компания хочет, чтобы они выглядели как боссы… Извольте – мы стали продавать еще по сто костюмов в год.

Завоюйте покупателя номер один, и можете считать, что тысячный у вас в кармане.

Глава 16 Решайте проблемы с помощью объятий

К сожалению, на любом пути неизбежны сложности. Случаются не зависящие от вас неприятности (например, рецессия), которые могут разрушить бизнес. Никому не нравится спад продаж, и сокращения неизбежны, но если вы истинная обнимающая компания, важно делать эти сокращения так, чтобы это не отразилось на покупателях.

В начале 1990-х годов мы на себе испытали, что такое «черный день», – это была самая неблагоприятная экономическая ситуация, которую нам доводилось видеть. Объем продаж падал. Ситуация с дебиторской задолженностью ухудшалась, некоторые из наших ключевых клиентов обанкротились.

Мы нуждались в помощи.

Консультативный совет настоятельно рекомендовал нанять хорошего финансового директора в помощь нам с Биллом. Нашей дальновидности и работоспособности было уже недостаточно. Мой старший сын Рассел начал работать с нами, вскоре присоединились другой мой сын Боб и жена Линда. Через год-полтора Расс уже занимался решением финансовых вопросов, а Боб и Линда сосредоточились на ассортименте и продажах. Они вплотную сотрудничали с Биллом и со мной, и нам удалось наладить удивительные, очень гармоничные профессиональные отношения, которые мы с тех пор называем «лучшими временами».

Мы внесли в свою деятельность важные коррективы, но очень старались не делать ничего, что плохо отразилось бы на наших клиентах. Например, в течение шести месяцев я лично подписывал каждый наш чек. Просто удивительно, как много ненужных расходов можно избежать, когда босс подписывает чеки. Например, сверхурочные часы работы. Даже если вы скажете «никаких сверхурочных», они все равно будут, причем утомленные сотрудники становятся небрежными и менее эффективными. Как только я начал подписывать чеки, сверхурочные прекратились. Билл и я существенно сократили собственные зарплаты. Отменили все командировки, снизили расходы на «рекламу бренда», которая была нацелена скорее на то, чтобы нашим брендом можно было гордиться, а не на то, чтобы прямо влиять на покупателей. Стали ежемесячно изучать все статьи расходов с помощью нанятого консультанта.

Возможно, мы даже перестали бы торговать женской одеждой, если бы не Линда, которая была опытным закупщиком. Многие талантливые работники внесли свой вклад в наш успех в сфере торговли женской одеждой, но без Линды этого никогда бы не произошло. Именно она изучала вопрос, закупала коллекции и вела бухгалтерию.