Бо Бёрлингем - Великие, а не большие

• Название: Великие, а не большие
• Автор: Бо Бёрлингем
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-412-6

Эта книга о компаниях, которые отказались от бесконечной гонки за ростом и прибылью и сосредоточились на более важных целях: стать лучшими в своем деле, предоставить клиентам уникальный опыт, создать комфортное рабочее пространство для сотрудников и быть полезными для общества. У этих компаний есть нечто особое, чего не хватает многим другим. У них есть душа. И именно благодаря ей они стали великими, а не большими.

На русском языке публикуется впервые.

---

Бо Бёрлингем Великие, а не большие

BO BURLINGHAM

SMALL GIANTS

COMPANIES THAT CHOOSE TO BE GREAT INSTEAD OF BIG

Издано с разрешения Portfolio, a division of Penguin Group (USA) LLC и Andrew Nurnberg Literary Agency

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Bo Burlingham, 2005

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition is published by arrangement with the Portfolio, a member of Penguin Group (USA) LLC, a Penguin Random House Company

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Бизнес с душой

Том Эренфельд

Великие по собственному выбору

Джим Коллинз, Мортен Хансен

И ботаники делают бизнес

Максим Котин

Бизнес в стиле Virgin

Ричард Брэнсон

Посвящается моему внуку, Оуэну Димитрию Бёрлингему, и всем тем, кто милостью Божьей присоединится к нам в будущем

Введение

Перед вами – книга о новом движении, набирающем обороты в современном бизнесе. Тихо и постепенно, почти незаметно, формируется новый класс великих компаний. Их нельзя уверенно отнести ни к одной из трех категорий, по которым мы обычно распределяем организации: крупные, стремящиеся стать крупными и малые. Среди них есть и относительно большие, и крохотные. Большинство растет, часто необычно, но некоторые отказались от этого или сознательно решили сократить масштаб деятельности.

Если не учитывать размеры и темпы роста, у таких компаний есть общие характеристики. Во-первых, они полны решимости быть лучшими в своем деле. Высокое качество их работы признали независимые организации внутри и за пределами их отраслей. Не случайно у всех них была возможность привлечь большой капитал, стремительно расти, заниматься слияниями и поглощениями, расширяться территориально, в общем – идти по пути, проторенному успешными предшественниками. Однако они решили поставить во главу угла не рост доходов или территориальное расширение, а другие цели, более важные для них, чем стремление расти как можно быстрее. Для этого им пришлось сохранить статус компаний частной формы собственности и оставить большую часть акций в руках одного человека или небольшой группы единомышленников, а в нескольких случаях – сотрудников.

Вероятно, поэтому они до сих пор не рассматривались в качестве самостоятельного явления в бизнесе. Обычно мы уделяем мало внимания частным компаниям, особенно небольшим, чьи акции принадлежат узкому кругу людей. Удивительно, насколько наш взгляд на бизнес, да и само представление о том, что такое бизнес, сформированы с оглядкой на акционерные компании открытого типа, которых на самом деле не так уж и много. Практически все бестселлеры о бизнесе, рассчитанные на массового читателя, от «Карьеры менеджера» (автобиография Ли Якокки) и «В поисках совершенства» Тома Питерса до «От хорошего к великому» Джима Коллинза[1], посвящены сотрудникам и работе крупных открытых акционерных компаний или тех, которые стремятся стать большими и выпускать акции на рынок. И именно они находятся в центре внимания большинства основных деловых журналов и газет, не говоря уж о посвященных бизнесу передачах на телевидении и радио и учебных планах бизнес-школ.

При этом мы усвоили в качестве аксиом бизнеса идеи, которые применимы только к публичным компаниям. Рассмотрим, например, расхожее мнение, будто компании должны расти или погибнуть. Несомненно, это верно для большинства открытых акционерных компаний. Постоянный рост доходов, прибыли, доли рынка и EBITDA (прибыли до отчислений на уплату процентов, налогов, износа и амортизации) – вот чего требуют и ожидают их инвесторы, а падение или неизменность этих показателей ведут их к гибели. Но есть тысячи частных компаний, которые растут медленно или вообще не растут; при этом они не гибнут, часто даже находятся в отличной форме.

Вспомним знаменитое изречение бывшего СЕО[2] General Electric Джека Уэлча о том, что он хочет владеть лишь компаниями, занимающими первое или второе место по доле рынка в своей отрасли. Некоторые наблюдатели сомневались, что GE под руководством Уэлча действительно следовала этому принципу; например, он явно не относился к компаниям, собственником которых была GE Capital. Однако известность Уэлча и курсы акций GE в период его руководства помогли превратить эту формулировку в мантру бизнеса, хотя трудно понять, каков ее смысл для подавляющего большинства компаний, которые не входят в число крупных и открытых.

А как насчет концепции «перехода на следующий уровень»? Эту фразу используют по-разному в различных контекстах, но она всегда связана со значительным повышением продаж (вряд ли кто-то думает, что «следующий уровень» означает снижение продаж), обычно присутствует также компонент управления. Вы переходите на новый уровень, когда вам по силам управление гораздо большей компанией. Поскольку это следующий уровень, подразумевается, что «больше» значит «лучше». Может, это верно для публичных компаний, но явно не относится к большинству частных.

Однако главная путаница возникает с понятием акционерной стоимости. Для открытых акционерных компаний оно имеет четко определенное значение: у них есть юридическое и моральное обязательство – обеспечивать своим акционерам по возможности наилучшие финансовые результаты. Это неотъемлемая часть их работы. Если вы берете у людей деньги, то должны давать взамен желаемое, а покупатели обращающихся на рынке акций хотят высокой рентабельности инвестиций. Эта связь кажется настолько очевидной и логичной, что мы обычно предполагаем, будто все компании работают одинаково. Но тут не учитывается другая, такая же очевидная истина: интересы акционеров зависят от того, кто они.

У акционеров, которым принадлежат описанные в этой книге компании, есть не только финансовые задачи, но и приоритеты иного характера. Они, конечно, хотят высокой рентабельности инвестиций, но это не единственная и даже не основная цель. Они стремятся соответствовать высоким стандартам, создавать превосходные условия для сотрудников, обеспечивать отличный сервис, быть в прекрасных отношениях с поставщиками, активно помогать местному сообществу и получать от жизни удовлетворение. Более того, эти акционеры поняли, что для этого им нужно сохранять право собственности и контроль над компанией и часто устанавливать существенные ограничения на масштабы и темпы роста. А созданная ими стоимость, пусть и существенная, становится побочным результатом успеха в других областях.

Я называю такие компании небольшими гигантами.

Как же я нашел эти компании и каковы их реальные успехи? Ответ частично зависит от критериев успеха. Когда Джим Коллинз и его коллеги выбирали материал для книги «От хорошего к великому», у них были очень точные и объективные критерии благодаря решению ограничиться компаниями открытого типа. Коллинз искал организации, которые провели преобразования, позволившие им обеспечивать выдающиеся дивиденды после ряда лет, когда те были хорошими для акционеров, но не превосходными. Вся необходимая информация была в открытом доступе (в том числе о компаниях, использовавшихся в качестве объекта для сравнения).

Когда Коллинз и Джерри Поррас готовились к написанию книги «Построенные навечно»[3], то применили чуть менее объективный, но все же очень надежный метод отбора. Они опросили высшее руководство промышленных компаний из списка Fortune 500, компаний сферы услуг из списка Fortune 500, частных компаний из списка Inc. 500 и публичных из списка Inc. 100, попросив каждого респондента назвать до пяти компаний, которые те считали «очень перспективными». Что неудивительно, все 18 представителей итогового списка были известными и очень крупными компаниями открытого типа, которые десятилетиями изучались и широко освещались в деловых СМИ.

Поспешу добавить, что я ни в коем случае не умаляю ценность обеих этих книг. Они уже стали классикой и заслуживают этого, в них есть множество ценных выводов и уроков, крайне ценных для людей в компаниях любых видов – и закрытых, и открытых. Но методики, которые применили Коллинз и соавторы, подчеркивают сложности для тех, кто решит сосредоточиться исключительно на частных компаниях с небольшим количеством акционеров.

Во-первых, недоступны надежные финансовые критерии. Одно из преимуществ частной компании – ей не нужно сообщать свои показатели никому, кроме налоговиков, банков и своих инвесторов. Многие их собственники предпочитают скрывать свои финансовые показатели. Мало кто выпускает проверенные аудитором финансовые отчеты, и еще меньше тех, кто дает широкой публике доступ к такой документации. Кроме того, у частных компаний больше организационно-правовых форм, чем у открытых, и больше пространства для маневра в решениях, как распоряжаться своими деньгами. Более того, налоговые льготы также различаются в зависимости от выбранной организационно-правовой формы. Если вы платите налоги как обычная корпорация, то есть корпорация типа C[4], то ваши решения о расходах, вероятно, будут не такими, как в корпорации типа S или товариществе, собственники которых платят налоги по ставке для физических лиц. В результате очень трудно, а то и невозможно добыть финансовые данные для разных частных компаний, даже если у вас есть доступ ко всей нужной информации.