Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

• Название: Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе
• Автор: Брент Адамсон
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-91657-851-5

Мэттью Диксон и Брент Адамсон бросают вызов традиционным представлениям о сфере продаж. Проведя глубокое исследование нескольких тысяч продавцов в различных индустриях, они развенчали общепринятую точку зрения о том, что в комплексных продажах наиболее эффективны те продавцы, которые выстраивают отношения с клиентом, и что именно они формируют высокорезультативную команду. Оказывается, все с точностью до наоборот: именно эти продавцы отличаются наименьшей результативностью. Самые лучшие продавцы не просто выстраивают с клиентами отношения, они бросают им вызов.

Качества, которые делают Чемпионов уникальными, можно воспитать и в продавце среднего уровня. О том, как это сделать, читайте в этой книге. Она поможет вам идентифицировать Чемпионов в своей компании, смоделировать их подход, внедрить его в команде продаж и значительно увеличить общую эффективность бизнеса.

На русском языке публикуется впервые.

---

Обучение = изменения

Что по-настоящему отличает Чемпионов от других продавцов, так это способность научить клиентов чему-то новому и ценному. Наше исследование лояльности клиентов (мы подробно рассмотрим его в следующей главе) показало, что именно такое поведение позволяет надолго удержать клиентов.

Обучение заключается в том, чтобы предложить клиентам уникальные перспективы, касающиеся их бизнеса, описав их с такой страстью и точностью, чтобы клиент не мог не включиться в диалог. Перспективы, которые мы имеем в виду, касаются не ваших продуктов или решений, а того, как ваш клиент может успешнее конкурировать в своей нише. Это идеи, которые он может использовать, чтобы избавиться от лишних операционных затрат, выйти на новый рынок или сократить риски.

Чтобы показать, как этот обучающий подход работает на практике, приведем несколько примеров. Первый пример описывает случай одного из участников нашего исследования – сотрудника компании, производящей офисную мебель. Он рассказал нам об одном из торговых представителей, попытавшемся наладить отношения с перспективным клиентом. Клиент только что построил новое здание для офиса и, чтобы обставить его мебелью, выбрал в качестве поставщика конкурента нашего участника – с ним самим, похоже, просто не хотели иметь дела. Однако вновь нанятый на работу героем нашего рассказа торговый представитель все же чувствовал, что существует возможность заключить сделку до того, как клиент окончательно договорится с конкурентом. После нескольких настойчивых попыток ему удалось договориться о встрече с руководителем компании-клиента.

Одним из ключевых приоритетов этой компании было создание общего пространства, где сотрудники могли бы эффективно взаимодействовать друг с другом. Глядя на проект, наш герой сказал: «У нас, кстати, есть надежные данные, в соответствии с которыми эффективное сотрудничество невозможно в группах, состоящих более чем из восьми человек. Оно возможно в парах, тройках, но как только число участников становится больше семи, группа перестает быть продуктивной. Вы, скорее всего, строите конференц-залы неподходящего размера».

«Это очень полезная информация, – ответил клиент, – но конференц-залы уже построены. Что мы можем сделать?»

Используя знание продукта, торговый представитель объяснил, как можно установить перегородки в каждом конференц-зале, создав таким образом несколько отдельных помещений, каждое из которых будет вмещать группы из трех-четырех человек. Затем он рассказал о продукте, который предлагает его компания и который мог бы способствовать развитию сотрудничества внутри компании-клиента. Он рассказал клиенту о проблеме, о существовании которой тот даже не подозревал, высказал идею, вызвал интерес и в итоге изменил ситуацию в свою пользу.

Другой пример относится к международной фармацевтической компании Х. Любой, кто знаком с этой индустрией, знает, в какой гонке в течение последних четырех лет вынуждены участвовать крупнейшие игроки этой области – торговых представителей слишком много, а врачей, с которыми они пытаются встретиться и наладить сотрудничество, слишком мало. Находясь в столь напряженной среде, компания Х поставила себе цель пробиться вперед и стать тем поставщиком, с которым врачи предпочли бы сотрудничать. Компания провела исследование, которое показало, что в глазах клиента все поставщики неотличимы друг от друга.

Чтобы выделиться на фоне других, компания Х дала в руки своим торговым представителям инструменты, при помощи которых они могли донести до врачей новые идеи – не о продуктах, которые они продавали, а о том, как врачи могут усовершенствовать свои профессиональные навыки. О чем идет речь? Опираясь на обширные знания, накопленные компанией в области лечения болезней, маркетинговая команда разработала серию «визитов к пациентам», содержавших информацию, которой торговые представители могли бы делиться с врачами. Эти «визиты» описывали полную картину заболевания – от появления первых симптомов и хода лечения до контроля состояния пациента после выздоровления.

Для врача возможность узнать о течении болезни все до мельчайших подробностей может стать настоящим откровением. Например, представьте, что известно, что пациент испытывает в среднем два с половиной обострения в год, и зачастую это требует срочного посещения больницы. При этом семейный врач, у которого этот пациент наблюдается, может так никогда и не узнать о том, что между визитами к нему возникают подобные обострения. В итоге врач лечит пациента, полагая, что болезнь протекает в более легкой форме, чем это есть на самом деле. Как только врач получает новую информацию, он может изменить лечение пациента таким образом, чтобы избежать обострений или значительно смягчить их течение, что заметно повышает качество работы врача в глазах пациента. Врачи очень ценят такие сведения, и они действительно помогли продавцу установить со своими клиентами контакт, ранее недоступный.

И последний пример. Сегодня ведется много разговоров о том, как торговые представители могут «перевыполнить план» и превзойти ожидания, заложенные в заявке на коммерческое предложение. История, о которой мы рассказываем ниже, – наглядная иллюстрация, как эффективно использовать обучение не только для того, чтобы превзойти ожидания, но и преобразовать заявку с пользой для клиента.

Герой нашей истории – компания, предоставляющая услуги по управлению корпоративными льготами. Один из ее давних клиентов внезапно сообщил, что он хотел бы сократить расходы, и поэтому решил объявить конкурс среди компаний, оказывающих данные услуги. Наш герой был расстроен, что его пытаются втянуть в ценовую войну, и ответил, что он не заинтересован в партнерстве, основанном на цене, и при всем уважении отказывается участвовать в конкурсе. При этом он сделал совершенно уникальный шаг: заявил, что, поскольку в конкурсе его компания участвовать не будет, но при этом очень ценит долгосрочные отношения с клиентом, он будет счастлив помочь разработать заявку на коммерческое предложение таким образом, чтобы клиент гарантированно получил от следующего продавца то, что ему необходимо.

Клиент был настолько рад предложенному бесплатному консалтингу, что пригласил нашего героя к себе в офис, и они провели вместе несколько часов, придумывая, что включить в заявку на коммерческое предложение. В ходе обсуждения давались рекомендации, в том числе: «Если кто-то скажет вам о трех следующих вещах, он неправ, и вот почему»; «Если кто-то заявит, что вам необходимы следующие четыре вещи, то это не так, и вот почему»; «Что бы ни случилось, удостоверьтесь, что ваше конкурсное предложение будет включать в себя следующие два пункта, и вот почему»; «Если какая-нибудь компания заявит, что эти два пункта вам не нужны, это не так, и вот почему. Вас просто хотят заставить купить то, что им нужно продать, но вам нужно настаивать на этих двух ключевых пунктах, и вот почему».

Клиент нашел эти рекомендации поразительно ценными, потому что ему все это и в голову бы не пришло. Когда заявка на коммерческое предложение была разработана, команда нашего героя взглянула на нее и сказала: «О’кей, раз это и есть ваша заявка, то мы бы хотели принять участие в конкурсе, поскольку вы описываете именно то партнерство, в котором мы заинтересованы».

Этот пример иллюстрирует, почему обучающий подход настолько хорошо работает. То, чему обучал клиента торговый представитель, привязано к уникальным возможностям его компании. Способность торгового представителя высказывать такого рода идеи, возможно, самое мощное оружие в арсенале Чемпиона и самый сильный фактор, определяющий лояльность клиентов в бизнесе B2B. В главах 4 и 5 мы поговорим об этом подробнее.

Адаптация предложений

Обучение является определяющим качеством Чемпиона, а способность адаптировать предложение для разных покупателей – а также для разных лиц в компании клиента – это то, что находит отклик в душе клиента и привязывает его к вашей компании.

Адаптация основывается на знании специфических приоритетов бизнеса, в котором работает собеседник торгового представителя. Речь идет о конкретных параметрах, наиболее ценных именно для этого клиента, а также о результатах, к которым он стремится, и различных экономических факторах, сильнее всего влияющих на эти результаты.

Если продавец-Чемпион сидит напротив руководителя маркетингового отдела, он понимает, как сформулировать свое предложение таким образом, чтобы оно вызвало резонанс с приоритетами клиента. Если он затем встретится с руководителем производства, то найдет правильные слова, чтобы преобразовать свое сообщение. Но это вопрос не просто деловой хватки, а сообразительности – способности торгового представителя адаптировать свой рассказ к бизнес-среде конкретного участника. Что именно волнует клиента? Как измеряется его продуктивность? Как сказанное вписывается именно в эту компанию?