Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

• Название: Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google
• Автор: Ласло Бок
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-668-7

Информация о том, как работают с людьми в Google — из первых рук. «Мы проводим на работе больше всего времени. И рабочий опыт не должен быть демотивирующим или неприятным», — так считает вице-президент Google по персоналу Ласло Бок. Эта книга — манифест, который способен изменить то, как вы работаете и ищете сотрудников. Основываясь на психологии и последних разработках поведенческой экономики, примерах из опыта Google и небольших успешных компаний, Ласло Бок рассказывает, как создать компанию, в которой ценят и слушают сотрудников, и в которой мечтают работать. Из книги вы узнаете, что: • Нужно учиться не только у своих лучших сотрудников, но и худших; • Платить нужно «несправедливо»; • Нанимать стоит тех, кто умнее вас — даже если вам придется очень долго искать; • «Большие» данные надежнее, чем ваша интуиция; • Если вы не испытываете дискомфорта от того, что дали много свободы сотрудникам, значит, вы дали мало свободы. От автора С тех пор, как я переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 тыс. до почти 50, а офисы (их больше 70) имеются более чем в 40 странах мира. Журнал Fortune 5 раз называл Google «Лучшей компанией-работодателем» в США и много раз в странах по всему миру. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; мы получаем ежегодно около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, т. е. компания проявляет избирательность, в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон. Итак, могу сказать, что вместо профессионального самоубийства, которое пророчили коллеги, время, проведенное в Google, стало для меня плаванием в бурных водах экспериментов и творчества. Порой я смертельно уставал, порой впадал в уныние, но всегда продвигался вперед по пути создания организации, в которой царят свобода, целеустремленность и творчество. Эта книга — рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что сможете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней

---

Так в чем заключалось озарение Адама? Величайший стимул — возможность дать работникам встретиться с теми, ради кого они трудятся, пусть даже всего на несколько минут. Это придает труду значимость, превосходящую по воздействию соображения карьеры или денег.

Глубоко в душе каждый стремится придать значимость своей работе. Возьмем совсем уж экстремальный пример. Раздельщик рыбы — значимая работа? Да, считает Шапте Шерпа Пинаша, работник Russ & Daughters с Манхэттена, которая поставляет копченую рыбу, бублики для сэндвичей и различные деликатесы. Пинаша пришел на работу в Russ & Daughters в возрасте 41 года более десятка лет назад. А родился он в деревне в Восточных Гималаях, где жил в деревянной хижине и был младшим из четырех детей в семье. В 15 он начал трудиться. Он должен был переносить 40-килограммовые мешки с припасами в базовые лагеря альпинистов на Эвересте и сопровождать иностранцев на горных тропах. Может, его нынешняя работа менее важна, чем помогать людям покорять высочайшую вершину планеты? «Эти две работы на самом деле не так уж сильно и различаются, — сказал он корреспонденту New York Times Кори Килгэннону. — Суть обеих в том, чтобы помогать людям»52. Пинаша предпочитает видеть в своем занятии глубокую миссию, хотя многие считают, что он всего лишь нарезает лососину.

Мы все хотим, чтобы наша работа что-то значила. Нет более сильного мотиватора, чем знание, что ты помогаешь изменить мир к лучшему. Как сказала мне Эми Вржесневски из Йельского университета, люди воспринимают свою работу как просто работу («необходимость, которая не вносит большого позитива в их жизнь»), карьеру («что-то, что нужно “завоевать” или куда нужно “продвинуться”») или призвание («источник радости и достижений, когда вы заняты общественно полезным трудом»).

Вы можете сказать, что какие-то должности легче воспринимать как призвание, но вывод будет неожиданным: все зависит от вашего видения. Эми изучала врачей и медсестер, учителей и библиотекарей, инженеров и аналитиков, менеджеров и секретарш. И в каждой группе только треть считали свою работу призванием. И те, кто так думал, не просто были счастливее, но и отличались лучшим состоянием здоровья53.

Не правда ли, очевидно, когда кто-то это объяснил? Но многие ли из нас дали себе труд попытаться найти более глубокий смысл в своих занятиях? Сколько компаний стремится предоставить всем и каждому, особенно тем, кто не работает в головном офисе, доступ к клиентам, чтобы сотрудники могли убедиться в человеческом эффекте своего труда? Неужели так трудно начать?

Мы в Google решили провести эксперимент и воспользоваться такими персональными подходами как способами наладить прямую связь между человеком и его миссией. Недавно я беседовал с группой из 300 наших менеджеров по продажам, которые целыми днями в режиме онлайн помогают небольшим компаниям рекламировать их товары в интернете. Такая работа могла превратиться в рутину для наших гуглеров. Но я сказал им: владельцы этих крошечных компаний обращаются к вам, поскольку то, что для вас просто, для них проблема. Вы провели уже сотни рекламных кампаний, а для них она первая. Когда Paul Bond Boot — производитель традиционной ковбойской обуви из Ногалеса — пожелала рекламировать свои товары не только посредством сарафанного радио, Google провела для нее рекламные кампании. Уже первые из них повысили продажи на 20%, и компания внезапно вышла на широкие мировые просторы. Когда мы в первый раз показали видеорассказ об этом нашим гуглерам, они были сильно взволнованы и ощутили воодушевление. Никеш Арора, в то время наш старший вице-президент по глобальным операциям, назвал это «волшебными мгновениями». Если смотреть такие истории, делиться ими, проще поддерживать связь с миссией компании. Если даже выгоды от выстраивания подобной связи окажутся вдвое слабее, чем рассчитал Адам, это уже будет превосходным вложением средств.

Если вы верите, что люди в целом хорошие, не бойтесь делиться с ними информацией

Второй краеугольный камень нашей корпоративной культуры — прозрачность. «Открыто по умолчанию» — такую фразу можно иногда услышать в среде открытых сообществ. Крис ди Бона, руководитель работ по открытому ПО, определяет это так: «Есть два утверждения: “С командой можно делиться всей информацией” и “Никакой информацией делиться нельзя”. Предположим, верно первое. Ограничение информации должно быть осознанным процессом, и для этого желательно найти хорошее обоснование. В культуре открытых источников скрывать данные не принято». Концепцию эту придумала не Google, но вполне справедливо будет сказать, что мы ей всегда следовали.

Возьмем в качестве примера базу кодов Google, представляющую собой собрание всех исходных кодов — или компьютерных программ, — на основе которых работают наши продукты. Сюда входят коды почти для всего, что мы делаем, включая Search, YouTube, AdWords и AdSense (маленькие голубые текстовые объявления в интернете). Наша кодовая база содержит секретную информацию о том, как работают алгоритмы и программы Google. В типичной компьютерной компании новый инженер имеет возможность просмотреть определенную часть кодовой базы, но только по своему продукту. В Google инженер-новичок получает доступ практически ко всем кодам с первого дня. В нашей локальной сети есть дорожные карты по продуктам, планы выпуска и сниппеты сотрудников (еженедельные отчеты о ходе работ), а также квартальные цели сотрудников и команд (они называются OKR (Objectives and key results), «Цели и ключевые результаты». Мы поговорим об этом подробнее в главе 7), и каждый может узнать, над чем работают другие. Каждый квартал в течение нескольких недель наш исполнительный председатель Эрик Шмидт проводит для компании такую же презентацию, какую за несколько дней до этого делал для совета директоров. Мы делимся всем и верим, что гуглеры буду хранить конфиденциальную информацию.

На еженедельных собраниях рабочего коллектива под названием «Слава богу, уже пятница» Ларри и Сергей сообщают всей компании (тысячи присутствуют лично и через видеосвязь, десятки тысяч смотрят повтор онлайн) новости прошлой недели, о демонстрациях продуктов, о новых назначениях, и — что важнее всего — в течение получаса отвечают на любые вопросы от любого сотрудника на любую тему.

Вопросы и ответы — самая важная часть каждой встречи.

Можно спросить и обсудить что угодно, от самого тривиального («Ларри, теперь, когда вы глава компании, вы костюм носите?» Ответ, разумеется, «нет») до делового («Во сколько обошлось создание Chromecast?»), технического («Guardian и New York Times сегодня сообщили, что АНБ, согласно внутренним документам, оказывает скрытое воздействие на криптографические продукты, что повышает их уязвимость. Что я как инженер могу сделать, чтобы обеспечить нашим пользователям безопасное кодирование данных?») и этического («Для меня приватность означает возможность сообщать о чем-то онлайн без указания настоящего имени — скажем, открыто выложить комментарий на видео Общества анонимных алкоголиков на YouTube и не засветиться самому как алкоголик. Google по-прежнему поддерживает такую форму конфиденциальности?»)[11]. Можно задать любой вопрос, и каждый заслуживает ответа.

Даже выбор вопросов упирается в прозрачность — здесь используется инструмент, который называется (довольно коряво) «Вопросы в Google+ Hangouts». Пользователи могут не только задавать вопросы, но и обсуждать их и голосовать за них. В рамках подобного краудсорсинга вопросы ранжируются, отражая интересы аудитории.

В 2008 г. команда переходного периода избранного президента Обамы воспользовалась этим инструментом в ходе проведения мероприятий Open for Questions — серии открытых национальных встреч, где президент отвечал на вопросы, которые мог задать любой гражданин США. Участники подали более 10 тыс. вопросов и проголосовали более миллиона раз, чтобы выбрать самые важные из них (см. скриншот далее).

Преимущество такой открытости — все в компании знают, что происходит. Это может прозвучать тривиально, но на деле вовсе не так. Зачастую в крупных организациях разные подразделения выполняют избыточную работу, не подозревая об этом и только зря тратя средства. Обмен информацией позволяет всем и каждому понимать различия в задачах, стоящих перед разными группами, избегая внутреннего соперничества. Против данного подхода выступают компании, где поощряются внутреннее соперничество и сокрытие информации. Этот тип корпоративной культуры создал Альфред Слоун, глава General Motors. Кульминации ситуация достигла, когда в GM оказалось пять ключевых направлений по продаже автомобилей и все автомашины в той или иной степени конкурировали друг с другом. Например, Toyota предлагала в категории седанов средней стоимости только одну марку: Camry. А GM в той же категории предлагал два Buick (Allure и Lucerne), Cadillac CTS, два Chevrolet (Impala и Malibu), Pontiac G8 и Saturn Aura54. Даже если одно из направлений GM лидировало в продажах, четыре других оставались в проигрыше.