Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

• Название: Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
• Автор: Чарльз О'Райли III
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3497-2

Почему организации часто останавливаются в своем развитии, и как руководители могут помочь им приспособиться к переменам? Авторы – профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Ташмен и профессор высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Чарльз О’Райли – в течение 30 лет изучают эту проблему и делятся результатами исследований. В книге изложена концепция универсальных организаций – компаний, которые способны выполнять два несовместимых дела одновременно. Успешно управляя уже существующим бизнесом и пробуя новые виды деятельности, они способны одинаково эффективно конкурировать как на зрелом, так и на зарождающемся рынках. В качестве примеров авторы приводят опыт компаний IBM, Novartis, Amazon, Fujifilm и многих других.

---

Мы часто просим руководителей компаний со всего мира описать нам видение своей компании. И получаем похожие ответы. Почти каждая организация хочет стать лучшей в мире, восхищать клиентов или быть флагманом инноваций в своей сфере. Действительно, концепции развития Pechiney и AluSwiss, европейских производителей алюминия, очень напоминают видение их конкурента, компании Alcoa. В этом нет ничего плохого. Большинство из нас разделяет определенные универсальные ценности: стремление быть лучшим, добиться уважения других, приносить пользу обществу. Концепции развития часто похожи друг на друга, но реализовать их можно совершенно по-разному. Именно реализация отличает победителей от проигравших. Поэтому остальные главы книги мы посвятили тому, как компания может реализовать стратегию, цели, видение и сделать это быстрее и лучше конкурентов.

Менеджер действует в сложных и непредсказуемых обстоятельствах. Иногда просто невозможно выяснить, насколько адекватны те или иные стратегии или концепции развития, но последствия стратегической ошибки могут быть очень серьезными. Чтобы справиться с этой неприятной реальностью, менеджер должен уметь делать две вещи. Во-первых, точно и реалистично оценивать конкурентные возможности и угрозы, а также свои собственные сильные и слабые стороны. Во-вторых, если эти оценки оказываются неверными, менеджеру нужно использовать свой единственный ресурс – оставаться стратегически гибким, тем самым давая себе возможность быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. В этом отношении способность быстро проводить в организации изменения и учиться на практическом опыте – единственная гарантия стабильности в быстро меняющемся мире.

Определение пробелов

Обозначив четкую стратегию, цели и концепцию развития, руководителю нужно вернуться к жестокой и холодной реальности, выяснить, каковы текущие результаты деятельности организации, и определить, удается ли ей достигать своих целей. Такое исследование помогает выявить пробелы в эффективности или упущенные возможности, то есть возможные достижения организации в будущем, если она начнет проактивно проводить изменения сегодня.

Пробелы в эффективности

Желаемая эффективность организации, выражаемая в стратегии, целях и концепции развития, должна оцениваться по сравнению с фактической эффективностью. Пробелы в эффективности – это разница между желаемой и реальной эффективностью (см. рисунок 3.2)[12]. Например, в 1995 г. Эд Фокс был капитаном 75-го полицейского участка Нью-Йорка, расположенного в Бронксе. Когда Уильяма Браттона назначили комиссаром полиции Нью-Йорка, он поставил перед своей организацией новую задачу: добиться 10 %-го снижения уровня преступности. Как менеджер, Эд Фокс ясно видел пробел в эффективности своего участка: добиться 10 %-го снижения уровня преступности как раз тогда, когда уровень преступности в его районе вырос по некоторым показателям на 24 %.

Определяя пробелы в эффективности, очень важно выяснить, кто именно проводит такую диагностику: каково место этого менеджера во всей системе, кто его начальник и кто его непосредственные подчиненные. Суть проблемы зависит от этих переменных. Пробелы в эффективности определяются с точки зрения конкретного менеджера. Для капитана Фокса его проблема связана с 75-м полицейским участком, а не с преступностью в Бронксе. Его решения будут зависеть от уникальных обстоятельств, с которыми сталкивается он и его офицеры, а не от тех проблем, которые стоят перед Браттоном.

Оцениваемые результаты зависят от стратегии, целей и концепции развития подразделения. Например, в 1982 г., когда авиакомпания People Express решила предложить свои услуги «диванным путешественникам» (людям, которые привыкли сидеть на диване перед телевизором, а не путешествовать), жалобы от деловых людей о проблемах с системой бронирования билетов не считались важными. В 1984 г., однако, было принято решение уделять основное внимание бизнес-клиентам, и эти жалобы стали критическими. Точно так же в другом примере: как только Чоу и его команда в BOC Gases определили в качестве основных задач удовлетворение требований заказчика и лидерство на рынке, недостаточная эффективность в этих сферах превратилась в стратегическую проблему.

Менеджер, вероятно, обнаружит множество пробелов в эффективности. Вместо того чтобы пытаться решить все проблемы одновременно, ему нужно сделать следующий шаг и определить две или три наиболее приоритетные проблемы. По сути, приоритетность пробелов в эффективности – это вопрос политики. Менеджеру нужно четко определить или помочь своим подчиненным четко определить самые важные проблемы сегодня. В GE Уэлч и его команда инициировали изменения в масштабах всей системы, обеспечив участие всех менеджеров в программе Work-Out Program. Уэлч заявил, что реализация видения GE – скорость, простота и уверенность в себе, а также первое или второе место на рынке – требует полной отдачи от каждого менеджера. Это не обсуждалось. Когда самые важные проблемы были решены, менеджеры могли переходить к следующему набору важных пробелов в эффективности.

Пробелы возможностей

Бывает так, что у высокоэффективной организации нет никаких «горящих» проблем. В такой ситуации менеджеру нужно поднять голову, оглядеться и спросить себя, что произойдет или может произойти с данной категорией продукта в будущем. На основании этих прогнозов менеджер может создать новые возможности для будущего развития – возможности, которые организация может использовать уже сегодня [Eisenhardt, 1989; Hamel, Prahalad, 1994; Hurst, 1995; Strebel, 1992]. В 1989 г., когда О’Нил пришел в Alcoa, это была самая прибыльная компания по производству алюминия в мире. О’Нил и его команда, однако, полагали, что возможные изменения на мировом рынке алюминия (например, демпинг со стороны российских компаний) могут создать для Alcoa серьезные проблемы в сфере цены и качества. Учитывая эти возможные конкурентные сдвиги, О’Нил и его команда инициировали обширные изменения, затрагивавшие организационную культуру, структуры и системы вознаграждения на основании качества продуктов и услуг Alcoa. И Alcoa стала двигаться вперед еще до того, как у нее возникла такая необходимость.

Альтернативно менеджер может создать упущенные возможности, повысив стандарты эффективности. В 1990 г. объемы продаж компании Pepsi составляли более 7 млрд долл., а доходы выросли на 10 %, но Крейг Витруп, президент подразделения Pepsi-Cola, опасался, что рынок безалкогольных напитков скоро перестанет расти. Тогда он намеренно создал в компании кризис, объявив, что в будущем ее доходы должны вырасти не меньше, чем на 15 %. Изменив стратегию и цели подразделения, Витруп определил упущенные возможности, и все силы 30 000 сотрудников его подразделения были направлены на реализацию таких возможностей. Три года спустя подразделение достигло цели: его годовой доход вырос на 15 %.

Говорят, один топ-менеджер компании Chrysler как-то заметил: «Пережить успех всегда тяжело». Он понимал, что успех часто сопровождается стремлением к консерватизму, избеганию риска и привычным методам работы. Эти инерционные силы могут сделать организацию заложницей ее славного прошлого и стать препятствием для внедрения инноваций и проведения изменений. Без творческого подхода, связанного с пробелами в эффективности или упущенными возможностями, в организации может возникнуть застой. Она хочет сохранить статус-кво, учится все лучше и лучше конкурировать в краткосрочной перспективе и тем самым становится уязвимой перед лицом возможных в будущем изменений. Недавние истории IBM, General Motors, Philips, DEC и Jaguar так поразительны и так похожи, что их невозможно игнорировать. А Microsoft и Intel живут и действуют в соответствии с девизом, который придумал Энди Гроув, генеральный директор Intel: «Выживают только параноики».

Чтобы победить с помощью инноваций, менеджеру и его команде прежде всего нужно определить пробелы в эффективности и упущенные возможности. Эта мысль может показаться очевидной, но менеджеры на удивление часто начинают вводить те или иные изменения, не имея ясного понимания того, что наиболее важно для их подразделения или каковы упущенные возможности. Четко определив эти пробелы, мы готовы сделать следующий шаг к диагностике и устранению пробелов эффективности и упущенных возможностей. В следующей главе мы предложим читателю проверенный инструмент для систематической диагностики причин текущих пробелов эффективности или тех аспектов работы организации, которые мешают компании полностью реализовать свои возможности.

Глава 4 Решение проблем управления: модель согласованности

Курт Хубер – худощавый подвижный человек, доктор химических наук и менеджер компании Ciba-Geigy. Он проработал в ней 18 лет. В 1993 г. его перевели с должности директора химического завода Ciba в Великобритании на позицию главного управляющего завода в Гренцахе, Германия. Завод в Гренцахе – большое предприятие, расположенное на берегах Рейна на границе со Швейцарией. Он был основан в 1898 г. и является одним из старейших заводов Ciba. Это традиционное химическое производство, на котором заняты высококвалифицированные сотрудники. Здесь формальные отношения между руководством и профсоюзами, семиуровневая иерархия управления, жесткая функциональная структура и четкие правила. На заводе было четыре отдельных поточных линии, он производил различные химикаты для промышленных подразделений Ciba. В то же время это был один из наименее конкурентоспособных заводов химического подразделения. Стоимость рабочей силы была на 20 % выше, чем на похожих европейских предприятиях, и в четыре раза выше, чем на заводах конкурентов в Мексике, Китае и Индии. В результате компания теряла долю на рынке и не могла разрабатывать новые продукты. Что еще хуже, производство химикатов всегда требует больших затрат и производственные мощности предприятия должны быть загружены в полном объеме. Но объемы падали, и без того слишком затратный завод становился еще менее конкурентоспособным. Его надо было спасать или закрывать.