Роман Черепанов - 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень

• Название: 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень
• Автор: Роман Черепанов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-496-00680-4

А вы знаете сверхвозможности и сверхслабости своей компании, команды и собственный потенциал? Давно ли вы спускались в производственный отдел или отдел продаж и просто спрашивали: «Как дела?» Эта книга откроет вам глаза на реальное положение дел в вашей компании и поможет перехватить управленческую инициативу для достижения бизнес-результатов. В ней рассматриваются фундаментальные принципы строительства бизнеса, которые необходимо выбрать в начале пути и следовать им; говорится о степени затягивания гаек и ослабления болтов в руководстве коллективом, подборе эффективной, сильной команды, нацеленной на результат; рассказывается о методах принятия верных управленческих решений и методах увеличения результативности собственной работы. Все, о чем говорят в кулуарах и что действительно важно для успеха вашей компании, – в этой книге. Хватит смотреть на западные технологии, пора применять управленческие инструменты, работающие в отечественных компаниях.

Издание рекомендуется владельцам компаний, директорам всех подразделений, а также менеджерам, заинтересованным в успехе.

---

Инвестор, открывший салон автомобилей отечественных производителей, в том же потоке событий ищет подтверждение спроса на свою продукцию.

Даже если из ряда событий только одно подтверждает наше предположение, мозг обязательно ухватится за него, чтобы доказать правоту своего прогноза.

Прогнозируя, нужно искать не только подтверждение своих предположений, но и опровержение других вероятных сценариев.

Даже если предположения строятся на внушительной статистике, такой прогноз может привести к катастрофе. Это то же самое, что управлять автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида.

Делая предположения о разворачивающемся сценарии, не надо думать за клиента.

13. Взгляды на бизнес с заднего сиденья автомобиля

Развивая компанию, каждый управленец придерживается тех подходов, которые считает нужными. При этом каждый достигает того результата, которого заслуживает.

В советские времена бытовала циничная гипотеза, что незаменимых людей нет. По мере прихода управленческих технологий из более развитых стран такая позиция вызывала острую критику. Сейчас различные бизнес-школы уже более мягко призывают к индивидуальному подходу в управлении – чтобы получить от каждого сотрудника максимальную отдачу в работе.

В России популярна ориентация управления на личность, при этом в некоторых отдельных случаях управленцы и даже собственники готовы перестроить бизнес-модель под конкретного руководителя или ключевого специалиста. Мотивом таких решений является попытка свалить все заботы на «телегу», которая «тащит». Другой мотив – удержать столь ценного сотрудника в своей команде.

Эта позиция выросла из управленческого заблуждения, которое заключается в захвате максимального количества бизнеспроцессов, создавая тем самым свою незаменимость. Отсюда и скрытое требование к руководству о персональном отношении к себе.

В разных состояниях развития управленец должен менять свой управленческий подход.

Западные методы организационного развития направлены на стандартизацию бизнеса и рентабельности, так чтобы при выпадении какого-либо сотрудника из обоймы компании это никак не повлияло на ее эффективность. И если ситуация требует пересмотра элементов рентабельности, то недееспособные бизнес-единицы ликвидируют.

При этом возникает ряд преимуществ для компании и, конечно, культуральных недостатков для ее персонала.

Преимущества компании – в рентабельности, стабильности и прозрачности как для управления, так и для инвесторов. А недостатки – в выраженной социальной ответственности за своих сотрудников и постоянном контроле корпоративной культуры. Бизнес, ориентированный на личность, подвержен большим рискам и зависит от конкретных людей, с которыми у вас могут измениться отношения.

Ориентация на личность в управлении компанией важна только в проектах start-up, потому что стремительное развитие зависит от личных качеств и личного вклада сотрудника в реализацию такого проекта. При этом мы помним, что такие проекты всегда ограничены во времени. Впрочем, именно такая направленность идеальна для малого бизнеса.

Все это ни в коем случае не означает, что людям не нужно уделять управленческого внимания, просто чем выше уровень управления, тем этот фактор слабее. Иначе большие планы могут навсегда остаться в формате малого бизнеса.

Только те пересаживаются на заднее сиденье автомобиля, кто мыслит не людьми, а категориями.

II. Организация и изменения

1. О том, как стареют компании и когда умрет ваша

Компании – они как люди: рождаются, растут, умирают. И каждая компания, развиваясь, проходит почти все этапы организационного роста.

Этап первый: «Зачатие». Группа единомышленников в результате интеллектуального секса пытается зачать некую бизнес-идею, которая, как им кажется, всех обогатит. В большинстве случаев идея остается просто идеей. И через несколько дней выводится из организма. Ну а те, кто смог все же зачать, переходят к первому серьезному шагу.

Этап второй: «Рождение». Учредители официально заявили о себе, сделали первые инвестиции, начали пробовать зарабатывать. Не всегда прибыль начинает бить ключом, но те, кто терпелив, перейдут к следующему этапу.

Этап третий: «Детство». Здесь все участники нянчатся со своим бизнес-ребенком. В этот период рентабельность бизнеса мала, но наш малыш уже встал на ноги. И те, кто научит его уверенно бегать, достойны следующей фазы.

Этап четвертый: «Юность». Вот здесь прибыль начинает литься рекой, появляется много клиентов. Играют гормоны, компания может себе позволит дерзкое поведение на рынке. Производство требует расширения, офисы становятся тесными. Те, кто справится с переходным возрастом, смогут сделать успех стабильным.

Этап пятый: «Зрелость». Вершина горы организационного развития. Компания чувствует себя уверенно. На нее работает профессиональный персонал. Учредители четко понимают чего хотят. Управленцы знают, что делать, даже в кризисных ситуациях. Компания максимально рентабельна. Всем хорошо, все на своих местах. Когда же наступает начало конца?

Этап шестой: «Аристократизация». Нам нужен дорогой офис. Всем по служебной машине, даже секретарю. Мы подумаем, достойны ли вы стать нашими клиентами? Все атрибуты статуса, престижа и уникальности. В результате компания теряет былую гибкость и энергичность. И если эту фазу усугубить, то очень быстро наступит этап седьмой: «Бюрократизация».

На этом этапе люди уже забыли об основных целях компании. Здесь редко обсуждают общие результаты. Штат компании неоправданно раздут. Процветают внутрикорпоративные интриги, каждый маленький шаг требует согласования. Если не встряхнуть компанию и не сделать ее удобной, то конец ее близок.

Этап восьмой, предпоследний: «Умирание». У компании нет прибыли, она является паразитом субсидий или бесконечных инвестиций. Персонал настроен на корпоративное воровство. Все и всё доживают последние деньки…

Этап девятый: «Смерть».

Заглядывая за дальний горизонт, следует ответить на вопрос: от каких болезней умрет ваша компания?

2. Естественные противоречия бизнеса, или Как развалить компанию

Для более эффективного достижения цели, компания производит декомпозицию, то есть внутреннее деление на подразделения. И к конечному результату каждое подразделение идет своим путем. Управленцу рано или поздно придется ответить на вопрос: как сделать этот путь единым?

В коммерческой организации всегда есть несколько противоборствующих сил, которые тормозят общее развитие компании, разжигают внутрикорпоративные войны и провоцируют конфликты.

В каждой коммерческой компании есть треугольник естественных противоречий бизнеса, которые не устранимы полностью, а могут быть только лишь сглажены. Почему так происходит?

В вершинах этого треугольника находятся:

1. Коммерческие, то есть приносящие прибыль, подразделения. Например, коммерческие департаменты, обособленные отделы продаж, службы развития и т. д.

2. Производственные подразделения, то есть те, которые обеспечивают производство товара, продукта или услуг. Это может быть цех по заготовке металлоконструкций, отдел по разработке программного обеспечения. Или, например, у логистического оператора – подразделение, отвечающее непосредственно за перевозки.

3. Регламентирующие и обеспечивающие подразделения – финансовые департаменты, юридические службы, отделы планирования, службы закупок и т. д.

Если рассматривать главные цели этих организационных групп, то на примитивном уровне они формулируются следующим образом:

• Коммерческая группа. Главное – прибыль, а остальное не важно.

• Производственная группа. Главное – погруженность в качество и стабильные бизнес-процессы.

• Регламентирующая группа подразделений. Главное – выполнение заданных параметров.

Соответственно коммерческая группа стремится получать прибыль без ориентации на заданные параметры и качество. Это часто выражается в авральных сроках, неудобных для производства заказах и нетиповых договорных отношениях.

Производственная группа инертна и не успевает за динамикой коммерческой группы. Она требует от других групп предупреждать как можно раньше о каких-либо изменениях. Иногда производственная группа совершенствует продукт так, что из-за существенного удорожания или слишком передовой инновационности рынок к такому продукту не готов. Или наоборот, не соблюдается требование высокого качества продукта.

От регламентирующих служб производственная группа требует полнейшего обеспечения.