Патрик Ленсиони - Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)

• Название: Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)
• Автор: Патрик Ленсиони
• Издательство: Альпина Паблишер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9614-1299-4

Огромную часть своей жизни человек проводит на работе. И если эта работа не приносит удовлетворения, вся жизнь окрашивается в унылые тона. Это не только личная проблема. Такой человек хуже и менее продуктивно работает, склонен конфликтовать и мешает работать другим. Как же сделать работу привлекательной для каждого? Как мобилизовать людей на высокие достижения, не прибегая к давлению и не используя только финансовые рычаги, возможности которых, как известно, ограничены? Патрик Ленсиони дает свой ответ на этот вопрос. Через историю жизни талантливого менеджера — директора компании Брайана Бейли — он показывает три верных признака унылой работы — анонимность, отсутствие критериев оценки и непонимание значимости своей работы для других людей. Прочитав книгу, вы узнаете, как сделать свою компанию успешной, а своих людей — более счастливыми.

Книга будет интересна менеджерам высшего и среднего звена, HR-специалистам, консультантам, а также всем, кто хочет получать удовольствие от своей работы.

Не доверяйте обманчивой простоте его рассуждений. На самом деле Ленсиони приводит мощные, практичные, реальные решения, которые помогут вам достичь лучших результатов, придавая людям приоритетное значение. Я нашел множество новых идей для самосовершенствования, и мне не терпится их опробовать!

Джеф Лэмб, вице-президент отдела развития персонала

и лидерских качеств Southwest Airlines

---

Энди очень легко может решить, что его труд неблагодарный и незначимый, что это всего лишь способ заработать дополнительные деньги по выходным. Его менеджер должен помочь ему понять, как он влияет на жизнь клиентов и, возможно, на жизнь кассиров. Энди может придумать что-то особенное, чтобы развлечь посетителей. Например, рассказывать прогноз погоды или обсуждать спортивные новости, задавать пустяковые вопросы или цитировать какой-нибудь афоризм. Если это кажется глупым, подумайте, а что другое может улучшить впечатление покупателей от похода в магазин, а также сделать работу Энди более приятной. По-настоящему выдающиеся руководители и компании не позволяют, чтобы поверхностное впечатление глупости помешало им осуществить значимые и важные действия.

Отсутствие оценки

Это очень сложный вопрос для многих работ, связанных, как у Энди, с оказанием услуг. Руководитель должен помочь Энди определить несколько критериев для оценки повседневных успехов. Например, сколько раз он рассмешил клиентов или даже кассиров. Или на сколько он сократил время, которое уходит на упаковку продуктов. Или время, которое клиенты стоят в очереди. Независимо от критерия важно, чтобы Энди сам мог отслеживать свои успехи и, когда его смена заканчивается, мог оценить, как он работал в этот день.

Кстати, я, кажется, уже упомянул, что Энди любит футбол?..

Пример 5. Нападающий

Майкл — молодая футбольная звезда, недавно купленная для местной команды профессионалов. Ему двадцать пять, он зарабатывает больше четырех миллионов долларов в год, живет в прекрасном доме, на игры летает в специально арендованном самолете и останавливается в пятизвездочных гостиницах.

Анонимность

Многие удивятся, узнав, что Майкл, как и многие спортсмены его уровня, недоволен своей работой. Еще более удивительно, что в значительной мере виновна в этом анонимность. Хотя Майкл знаменит и ему достается масса внимания и восхищения со стороны болельщиков и прессы, он не чувствует, что тренер знает и интересуется его жизнью за пределами футбольного поля. Когда после сделки между клубами Майкл поменял место жительства, тренер даже не поинтересовался, как он устроился в новом городе. Тренер должен разговаривать с Майклом не только о травмах и статистике забитых голов. Он должен понять, что интересует Майкла за пределами поля, чем он хотел бы заниматься, когда завершит свою футбольную карьеру. В противном случае Майкл будет чувствовать себя товаром, очень дорогим, конечно, но все же товаром.

Неважность

У многих профессиональных спортсменов, как и у Майкла, нет ощущения, что они влияют на жизнь других людей, или они теряют это ощущение. Они чувствуют себя людьми, которые играют в игру, не имеющую никакой связи с реальной жизнью. Тренер Майкла должен помочь ему понять, что хорошая игра футболиста делает людей счастливыми. Некоторые болельщики тратят на билеты существенную часть своих доходов, чтобы посмотреть игру любимой команды, и, когда эта команда побеждает, получают заряд положительных эмоций на целую неделю. Не важно, если кто-то считает такое поведение безумным, но такие люди есть, и это будет стимулировать Майкла играть лучше.

Майкл должен понимать, что, когда он играет с настоящей решимостью и самоотдачей, а потом находит время, чтобы раздать автографы и проявить искреннюю радость от общения с болельщиками, он помогает им гордиться собой и своим клубом.

Кроме своих фанатов, Майкл может влиять на жизнь людей, которые работают на команду. Все, от директора клуба и старшего тренера до секретаря, будут спокойнее за свои рабочие места и смогут радоваться своим достижениям, если их команда будет выигрывать. Все это также очень сильно влияет на жен и детей футболистов. Если Майкл не понимает, какое воздействие он оказывает на жизнь своих болельщиков и работников команды, то и он, и вся команда теряют очень мощный источник мотивации.

Отсутствие оценки

Скорее всего, в оценке Майкл не испытывает недостатка, поскольку голы — достаточно хороший показатель успехов на поле. Тем не менее он не контролирует результатов игры или всего сезона в целом, поэтому ему могут понадобиться другие критерии для оценки его работы и поведения. Неигровые мероприятия, встречи с болельщиками и взаимодействие с работниками клуба — возможно, эти события стоит регулярно отслеживать. В любом случае Майклу требуются критерии, чтобы оценить, как он влияет на жизнь людей, помогающих ему в его работе.

Кстати, Майкл решил перестроить свой дом...

Пример 6. Прораб

Питер — один из трех прорабов в компании, которая занимается строительством жилья. У него в подчинении семнадцать человек, три разные бригады, они возводят и реконструируют элитные дома. Питер полностью удовлетворен своей работой.

Анонимность

Это не проблема для Питера, потому что он работает в компании уже двадцать два года, у него установились близкие отношения с другими прорабами и начальником, и все считают его своим другом. Они знают Питера и его жену, интересуются им и участвуют в его жизни за пределами работы.

Неважность

Питер не всегда был так же доволен работой. Через несколько лет после прихода в компанию он начал утрачивать энтузиазм: продолжая любить свое дело, он стал замечать, что многие клиенты, иногда очень богатые люди, не в полной мере ценят его труд. Начальнику Питера пришлось неоднократно напоминать ему, что прораб не только отвечает за выполнение строительных работ, но и влияет на жизнь своих подчиненных. Многие из них не окончили даже среднюю школу или иммигрировали в США, чтобы дать своим детям лучшее будущее, и Питер — один из ключевых людей, которые помогают им реализовать эту мечту. Со временем Питер осознал, что роль руководителя и наставника более значима, чем роль менеджера строительных работ, хотя обе они были неразрывно связаны.

Отсутствие оценки

Оценка успеха также не является проблемой для Питера. Бюджет и сроки строительства всегда были отличными критериями. Кроме того, клиенты обычно сразу говорят, насколько они удовлетворены работой (хотя о своем недовольстве они говорят еще быстрее). Что касается оценки влияния на подчиненных, то Питер гордится своей способностью удерживать людей, он радуется, когда они покупают дома, отправляют детей учиться в колледж, копят деньги на будущее. Ему очень приятно, что его подчиненные с радостью идут на работу.

Кстати, дочь Питера Нэнси — заместитель директора по маркетингу в одной небольшой компании, которая занимается программным обеспечением...

Что делать

Итак, каким образом все это можно претворить в жизнь? Ответ зависит от того, чем вы занимаетесь.

Если вы менеджер...

Попробуйте сделать три простых шага, чтобы помочь своим подчиненным получать большее удовлетворение от работы.

Прежде всего искренне оцените собственную деятельность. Задайте себе несколько простых вопросов, связанных с тремя признаками унылой работы, о которых говорилось выше.

Анонимность: «Действительно ли я знаю своих подчиненных? Каковы их интересы? Как они проводят свободное время? Как они живут?»

Ненужность: «Знают ли они, на чью жизнь их работа оказывает влияние и какое?»

Отсутствие оценки: «Знают ли они, как оценивать собственные успехи?»

Следующий шаг — оцените деятельность работников. Соберите информацию, которая подтвердит правильность по лученных ранее ответов или опровергнет их.

Наконец, последний этап — разработайте план, позволяющий решить все проблемы унылой работы. Такой план может предполагать беседы с глазу на глаз или проведение общего собрания, как в нашей притче. Но вместо того, чтобы темнить или водить людей за нос — они могут подумать, что вы от них что-то скрываете, постарайтесь рассказать им о трех признаках унылой работы, а также о том, что вы пытаетесь сделать.

Если вы рядовой сотрудник, ищете работу или недавно окончили колледж...

Вы можете кое-что предпринять, чтобы повысить вероятность найти неунылую работу. Во-первых, поговорите со своим начальником (или потенциальным начальником) о трех признаках унылой работы, а также о своем желании найти место, где бы эти проблемы решались. Большинство людей действительно хотят быть хорошими руководителями, и если они узнают, что могут улучшить свою работу при относительно небольших затратах, то, скорее всего, попробуют изменить свое поведение.

Не надо бояться говорить об этом. «Я только что прочитал книжку о том, как сделать, чтобы работа приносила больше удовольствия, и хочу рассказать вам об этом. Не потому, что вы плохой руководитель. Просто мне кажется, что так я буду работать лучше и с бОльшим удовольствием, если вы поможете мне в следующем...»