» » » » Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим


Авторские права

Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Здесь можно купить и скачать "Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство Литагент «Добрая книга»d7e9a099-70ba-11e4-a4b7-0025905a0812, год 2014. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Рейтинг:
Название:
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Издательство:
неизвестно
Год:
2014
ISBN:
978-5-98124-461-2
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим"

Описание и краткое содержание "Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим" читать бесплатно онлайн.



Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.

Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.

Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.

Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.






Если в слове меньше двенадцати букв, например пять, то первые пять рабочих выстраиваются в шеренгу, держа эти пять букв, а остальные продолжают шеренгу, повернувшись спиной, обозначая этим пробелы.

По команде руководителя все перестраиваются, образуя другое слово. Время производства небольшое – восемь минут. Практика показала, что если давать десять минут, то с участников пот льется ручьями.

Слова надо строить не кое-как, а в соответствии с определенным стандартом. Стандартом тех лет было: одна рука держит перед грудью лист с буквой, другая рука – на плече соседа.

Контролер (в этой роли обычно выступали представители заказчика конкурса), убедившись, что слово соответствует стандарту и в нем нет «опечаток», кивает головой или говорит: «Принято!», после чего руководитель игровой организации дает команду строить следующее слово.

Задача команды – построить за восемь минут как можно больше слов (причем слова строятся одно за другим в цикле, содержащем десять различных слов, т. е. после десятого слова снова строится первое), а до этого принять «напряженный, но реальный план».

Мне казалось, что команда победителя, о котором шла речь, не сможет достичь наилучшего результата потому, что за время подготовки производства она не провела ни одной репетиции от начала до конца, а ограничилась «прогоном» фрагментов. К моему удивлению, она достигла (с учетом факта выполнения плана) наилучшего результата. В чем дело?

Мне удалось выяснить, что руководитель команды договорился с контролером, чтобы тот, когда примет слово, подавал знак не ему, а непосредственно команде «рабочих». Контролер, не видя в этом ничего предосудительного, согласился.

Он не понял, что с этой минуты перестал быть контролером, а стал контролером-руководителем, отвечающим не только за качество, но и за скорость. Естественно, эта его вторая роль не могла не повлиять на скорость приемки: ведь теперь он принимал слова сам у себя. Скорость приемки возросла, а качество…

А подлинный руководитель команды тем временем стоял в стороне.

Так что лучшего, чем у других, результата команда достигла не за счет технологии, а за счет «нагружения» контролера ответственностью за выполнение своего плана. Эффект, к сожалению, давно и хорошо известный.

Возможность обращения к контролеру с такой просьбой не была нами предусмотрена, а потому не была запрещена и не могла считаться незаконной.

Но по существу, по духу правил, а не по их букве – это было неправомерно.

Позже мы на несколько лет сняли «ПЕРЕСТРОЕНИЕ» с дальнейших конкурсов. Дело было в том, что время приемки слова было сопоставимо со временем его «изготовления», из-за чего результат сильно зависел от скорости приемки, которая, в свою очередь, прямо зависела от личности контролера и даже – его психофизической формы на данный момент.

Мы попробовали увеличить время «изготовления» слов путем завязывания глаз участникам при построении слов. Это замедлило построение и тем самым решило проблему, но само по себе столь выпадало из общепринятого культурного контекста, что мы от этого отказались.

Наконец, когда «дошли руки», решение было найдено.

Во-первых, был изменен стандарт построения: тринадцать участников должны были быть растянуты в шеренгу, держа буквы между собой на вытянутых руках (каждую букву держат оба соседних участника).

Во-вторых, чтобы контролеру не приходилось понуждать их распрямлять руки (имеющие тенденцию «экономя время» сгибаться в локтях), первый и тринадцатый участник должны были ставить «крайнюю» ногу на специально отмеченное место (например, на камень). Теперь выравнивание цепочки происходило не за счет времени контроля, а за счет времени построения слова, и проблема была решена.

3.15 Удары ниже пояса

Успех в конкурсе, как и в жизни, порой могут принести не только управленческий опыт, ум, находчивость, решительность, но и… незаметное нарушение правил и этики поведения, в том числе – «удары ниже пояса». Значит, надо искать какое-то средство защиты от подобного поведения участников.

Шаг вперед в этом направлении был сделан на конкурсе отбора в резерв на выдвижение, который мы проводили в 1988 г. для Минвнешторга СССР в Доме международной торговли.

Перед самым началом кто-то, указав на одного из участников конкурса, сказал: «Этот пойдет по трупам!»

Хотя у меня память на лица неважная, человека, на которого мне указали, я запомнил и по ходу конкурса невольно держал его в поле зрения.

На этом конкурсе проходила апробирование новая технология: управление рядовыми участниками осуществлялось в основном через руководителей их игровых организаций, которые были созданы не только для «ОРГАНИЗАТОРа», но и для конкурса в целом. Так что ответственность за все происходящее в зале лежала на самих участниках.

Эта новая технология довольно хороша. Пользуясь ею, один ведущий, без помощников, опираясь только на самих игроков, может проводить конкурс хоть среди тысячи человек. Но есть у нее и один недостаток: пока суть очередного задания разъясняется руководителям игровых организаций, рядовым игрокам нечем заняться.

Пока ведущая этого конкурса работала с руководителями, я, чтобы занять внимание зала, решил провести серию управленческих поединков между желающими (о технологии поединка будет рассказано позже).

Первая пара смельчаков получала преимущество: проигравший ничего не терял, а победитель помимо аплодисментов выигрывал два балла. Далее было установлено, что если желающих становится больше, то с проигравшего будет сниматься балл.

В третьей или четвертой паре вышел молодой человек, сокрушительное поражение которого продемонстрировало его явную, видную невооруженным глазом, слабость. Балл с него, конечно, сняли. Тогда он решил «отыграться», и снова вышел на сцену, и снова явно проиграл. Потом вновь решил сразиться, хотя это ему явно грозило потерей еще одного балла. Возможно, это был акт отчаяния. Никто из участников не хотел выходить с ним на поединок, поскольку это было бы «избиением младенца». И вот тут поднялся с места «наш герой», о котором меня предупреждали. Он легко выиграл поединок и получил свои дополнительные баллы под молчаливое неодобрение зала.

Подводя результаты первого дня конкурса, мы увидели, что «наш герой» продвигался довольно хорошо по всем видам конкурса. Как остановить его на пути в резерв? Мы не признаем, разумеется, администрирования, незаконных ходов, подтасовок или правил, имеющих обратную силу. Оставалось только как-то видоизменить технологию второго дня конкурса.

3.16 Черная метка

Еще раньше мы ввели аттестацию участников игровыми организациями. В конце второго дня они давали характеристики (пять-шесть фраз) всем своим членам, а достойным – и рекомендацию в резерв на выдвижение.

Можно было бы и в данном случае уповать на аттестацию, на то, что группа не порекомендует неразборчивого в средствах соискателя в резерв. Но уверенности не было: при том стиле отношений с людьми, которого придерживался объект нашей озабоченности, он своей бесцеремонной нахрапистостью обязательно сумеет «выжать» из своей игровой организации рекомендацию в резерв. (Так потом и случилось.) Как его остановить?

И тут вспомнились «Остров сокровищ» и команда пиратов, вручающая своему бывшему лидеру черную метку. А почему бы и нет?!

Наступил второй день конкурса. В тот раз мы в игре «ОРГАНИЗАТОР» впервые опробовали игровые коммерческие банки.

Портфели директоров банков продавались с аукциона. Никто не хотел их приобретать. Люди боялись: уж больно банки в то время были непривычным делом! Пришлось проводить «аукцион наоборот»: я стал предлагать все увеличивающееся вознаграждение тому, кто согласится принять банковский портфель. С грехом пополам мне удалось сбыть все три портфеля, и банки начали работу. Точнее, только два из них. Владелец одного так никаких банковских операций и не вел. А те два, что вели, обанкротились.

Словом, день был богат событиями, и я чуть было не забыл про черную метку, но мне об этом напомнили.

О черной метке участников не предупреждали заранее, она была проведена внезапно и очень оперативно для того, чтобы у них не было времени и возможности совещаться (было запрещено разговаривать друг с другом) или входить в сговор между собой.

Каждый участник, получив конверт с черной меткой – квадратным куском бумаги, выкрашенным с одной стороны в черный цвет (на вырезание кружков у нас не хватило времени), мог написать на его белой стороне номер участника, которого не следовало, по его мнению, включать в резерв на выдвижение:

«Например, кто-то во время конкурса вел себя непорядочно, а организаторы этого не заметили. Если нет такого рода претензий ни к кому из участников, фантазировать не надо. И хорошо, что нет. В этом случае напишите на белой стороне метки любой номер больше шестнадцати, с любой буквой – т. е. вымышленный номер. Затем положите черную метку обратно в конверт и сдайте!»


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим"

Книги похожие на "Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Владимир Тарасов

Владимир Тарасов - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим"

Отзывы читателей о книге "Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.