Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

• Название: Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
• Автор: Владимир Тарасов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-98124-461-2

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.

Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.

Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.

Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

---

Чем отчетливее текст может быть разделен на эти элементы и чем короче и однозначнее для понимания формула письма, тем лучше.

Рассмотрим три варианта письма на данную тему, опуская его реквизиты.

ВАРИАНТ 1

Прошу Вашего содействия в выполнении обязательств НИИ в лице заведующего лабораторией № 2 перед вверенным мне РВЦ и сообщить о принятых мерах по данному вопросу.

Суть дела заключается в следующем: по договоренности с заведующим лабораторией № 2 мы выполняем ряд работ по теме Y в качестве соисполнителя в 1982–1983 гг. в объеме 12 тыс. руб., причем из них 5,5 тыс. руб. – в 1982 г.

Работа уже ведется, а финансирование пока не начато.

ВАРИАНТ 2

В соответствии с договоренностью с заведующим лабораторией № 2 НИИ тов. Костенко РВЦ в качестве соисполнителя приступил к выполнению работ по теме Y. Объем работ на 1982–1983 гг. составляет 12 тыс. руб., из них – 5,5 тыс. руб. – на 1982 г. Однако до сих пор не решен вопрос о финансировании.

Просим Вас в течение месяца решить вопрос о финансировании темы Y в 1982–1983 гг., в противном случае РВЦ прекращает выполнение этих работ.

ВАРИАНТ 3

Прошу подтвердить участие РВЦ в качестве соисполнителя по теме Y в 1982–1983 гг.

Сообщите возможность оплаты работ по указанной теме.

Каждый из трех вариантов имеет свои недостатки.

В первом формула многословна и этически некорректна:

• просят директора НИИ содействовать выполнению обязательств НИИ, т. е. о выполнении его прямых обязанностей;

• просят сообщать о принятых мерах, среди которых, между прочим, могут быть и такие, как наказание кого-либо из работников НИИ, что вовсе РВЦ не касается.

Кроме того, вообще не упоминается фамилия Костенко – в письме фигурирует заведующий лабораторией № 2. Представьте сцену: вертит такое письмо в руках новый заведующий лабораторией № 2 т. Николаев, разглядывая резолюцию директора НИИ: «т. Николаеву! Откуда взялась такая тема?» – и теряется в догадках.

Во втором варианте возможно двойное прочтение: то ли это просьба решить вопрос о финансировании, то ли информация о безусловном прекращении работ, если не будет решен в месячный срок вопрос о финансировании. Причем вторая версия кажется более вероятной. Какой же может быть реакция адресата?

Во-первых, вместо изыскания возможности финансирования он может задуматься, а стоит ли вообще финансировать этот РВЦ.

Во-вторых, в отличие от просьбы, требующей хоть какого-то ответа, информация никакого ответа не предполагает. Таким образом, если вопрос о финансировании будет решен отрицательно, отвечать необязательно. Ведь РВЦ автоматически прекратит через месяц работу по теме Y (едва ли кто-нибудь ради экономии месяца работы РВЦ возьмется за перо).

Вы можете спросить: если вполне вероятно, что на второй вариант письма ответа не последует, для чего тогда было вообще его писать? Конечно, если НИИ кровно заинтересован в этой работе, то письмо составлено именно так, как и следует. Но если позиция НИИ в этом вопросе не такая уж категорично положительная, то…

Очевидно, письмо составлено так для того, чтобы корректным образом предупредить о прекращении работ по данной теме, не вызывая никаких упреков. И можно быть уверенным, что автор письма приостановит работы по теме сразу же, а вовсе не будет втуне работать месяц. Таким образом, легкая перестановка акцентов в письме может решить вопрос о теме и связанных с нею людях отрицательно, причем незаметно для руководителя, подписавшего такое письмо.

Третий вариант содержит только формулу, причем не одну, а сразу две. Написан он скорее в духе телеграммы, чем письма, и адресату труднее, чем в предыдущих случаях, сообразить, в чем суть дела. Кроме того, этот вариант предполагает возможность положительного ответа на первую формулу (о соисполнительстве) и отрицательного ответа на вторую формулу (о возможности финансирования). В этом случае адресат может подумать, что у РВЦ имеются внутренние резервы и он хочет поучаствовать в выполнении работ из чисто научного интереса без финансирования или с финансированием в неопределенном будущем. О Костенко и о лаборатории № 2 нет ни слова, так что разуверить директора НИИ некому.

Жюри признало наилучшим второй вариант письма. Автору представляется наиболее удачным вариант, предложенный в качестве решения данного задания в другом конкурсе.

В соответствии с договоренностью с заведующим лабораторией № 2 об участии РВЦ в качестве соисполнителя по теме Y предусматривается выполнение нами общего объема работ в 12 тыс. руб. в 1982–1983 гг., из которых 5,5 тыс. руб. приходятся на 1982 г.

По просьбе заведующего лабораторией № 2 тов. Костенко мы приступили к выполнению работ по теме с 01.01.82, и к настоящему времени объем их выполнения составил 1,2 тыс. руб.

Просим сообщить срок начала финансирования для нашей организации по теме Y и разбивку 5,5 тыс. руб. по кварталам.

Приложение: справка о выполненных работах по теме Y по состоянию на 01.03.82.

Очевидно, что вероятность положительного решения о финансировании работ РВЦ в данном случае выше, чем в предыдущих, что объясняется следующим.

1. Открытие финансирования рассматривается как нормальное явление. То, что оно не произошло, не воспринимается как неожиданность. Директор НИИ должен ощутить, что все идет как бы по плану и он имеет дело с нормальным деловым партнером.

2. Фамилия Костенко упоминается лишь раз: она указана, но нет педалирования, автор письма не хватается за нее как за соломинку, что могло бы спровоцировать тем самым ответ: «Что вы носитесь со своим Костенко! Уволился он, нет его! С него и спрашивайте!»

3. Ситуация с Костенко трактуется так: РВЦ пошел навстречу НИИ «по-человечески» (попросил конкретный человек за свою организацию), понимая, что финансирование иногда затягивается. Тем самым предупреждается реплика: «Что ж вы начали работать без финансирования?! Сами и виноваты!» Ведь НИИ сам (через своего работника, официальное лицо – заведующего лабораторией) попросил, чтобы начали.

4. Адресату исподволь дают понять, что он имеет дело не с простаками. Деньги считать умеют: сосчитали ведь, что на 1,2 тыс. наработали. Видно, и вправду что-то сделали. Раз есть справка, значит, точно уж что-то потратили, что-то сделали. Да и составление самой справки о выполненных работах – это тоже расход по теме Y.

5. РВЦ со своей стороны выполняет все обязательства по плану и на НИИ смотрит как на нормального делового партнера, поэтому не сомневается, что договоренная сумма будет переведена.

Итак, если не открыть финансирование, солидный деловой партнер понесет убытки, да еще и скандал может разразиться! В итоге, если с уходом Костенко, возможно, и собирались замять вопрос о финансировании, то теперь его, скорее всего, попытаются решить положительно, даже и поминая бывшего заведующего недобрым словом.

Так правильно составленное деловое письмо может решить достаточно важный для организации вопрос.

2.5 Анализ управленческой ситуации

Пожалуй, ни в одном виде соревнований с такой очевидностью и быстротой не проявляются способности и опыт руководителя, как при анализе управленческой ситуации, если она выбрана правильно. Последнее означает, что тестовая ситуация должна предусматривать выбор не между «плохим и хорошим», а как бы меньшее из двух зол, где удачный ход если и имеется, то он, во всяком случае, не очевиден.

Выбор между «хорошим и хорошим» также не годится для испытания: подобно тому, как мало проливает света на характер человека предпочтение, которое он отдает одному из множества хороших, добротных товаров в универмаге.

Если же приходится лавировать между Сциллой и Харибдой, но альтернатива не сформулирована и наличие или отсутствие «хорошего» выхода не очевидны, руководитель мобилизует все свои способности. У нас на глазах он занимается «сшиванием кусков поведения», подыскивая их и прилаживая один к другому, чтобы получилось гладко и убедительно. Но если ситуация удачно составлена, то гладко и убедительно сходу не получается. Руководитель это чувствует, он не доволен собой, своим ответом. Его никто не ориентировал на то, что ответ должен быть гладким и убедительным, но срабатывает традиционное представление о хорошем ответе, вынесенное еще со школьных и студенческих лет.

Многие читатели по собственному опыту знают, что заготовленные в преддверии сложного разговора фразы, казавшиеся естественными и убедительными, когда доходит до дела, вдруг нейдут с языка. Их фальшь или неуместность становится для нас настолько очевидной, что мы отбрасываем их или, произнеся, сразу делаем оговорки. При этом испытываем чувство неловкости: не смог так сказать, как собирался, а надо бы…

Именно это ощущает руководитель, анализируя ситуацию: он заставляет себя говорить, испытывая недовольство собой, стараясь выражаться глаже и увереннее, и нередко скатывается в наезженную колею, к тому же не всегда соответствующую ситуации.