Анна Власова - Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

• Название: Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения
• Автор: Анна Власова
• Издательство: Литагент «МИФ без БК»afcf7f36-d209-11e4-a494-0025905a0812
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-518-5

Подход Ицхака Адизеса к управлению – это не только теория жизненных циклов и широко известная идея о ролях-«витаминах». Это целостная система для реорганизации компаний и повышения их эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Из этой книги вы узнаете, в чем суть методологии Адизеса и как ее применять у себя в компании.

В книгу вошли:

• интервью Ицхака Адизеса и Звездана Хорвата – президента филиала Института Адизеса в Юго-Восточной Европе;

• история внедрения 11 фаз организационной трансформации по методологии Адизеса в компании «Европродукт» с комментариями самого Адизеса;

• статья о создании взаимного уважения и доверия в компании – важнейшего условия успешности компании согласно методологии Адизеса;

• статьи о передаче управления по теории Адизеса, о переходе от предпринимательского менеджмента к системному и о других нюансах работы идей гуру на практике.

---

Сорос, один из самых богатых людей в мире, написал в своей книге: «Я не умнее других, я просто признаю свои ошибки быстрее и быстрее их исправляю». Всегда смотрите на изменяющуюся среду и спрашивайте себя: «Как я могу стать первым?» Быстрее определяйте необходимые изменения и действуйте – так вы создадите атмосферу воодушевления в компании.

Некоторые сотрудники не хотят изменяться ни при каких обстоятельствах. Что делать в таком случае?

Есть люди, которые больше других боятся перемен. Или имеют меньше веры, чем остальные. Они не доверяют себе, они напуганы. Вот почему моя методология подразумевает проведение дискуссий целой группой, со всеми менеджерами. И если обнаруживается, что несколько человек боятся, но бόльшая часть коллектива воодушевлена, им придется плыть по течению. Ведь они все равно не смогут остановить процесс. Традиционный консалтинг подразумевает частные беседы и написание отчетов с рекомендациями. Мы же всегда работаем в открытом пространстве. Да, это гораздо сложнее – вести такую дискуссию, задействовав огромное количество людей. Зато потом намного проще внедрять изменения. Потому что люди понимают: они не могут остановить перемены, но могут высказать свое мнение.

Какие компании наиболее успешны в проведении изменений?

У меня есть опыт консалтинга в 53 странах. И я могу с уверенностью сказать, что все зависит не от размеров компании, не от страны, не от сферы деятельности или формы собственности, а только от одного фактора – силы личности руководителя. Если он не боится, если он воодушевлен, все будет в порядке. Если же он говорит: «А где формула? Скажите мне, что делать», – ничего не получится. Тот, кто использует мою методологию, чтобы замаскировать свои слабые стороны, не преуспеет.

«Витаминная» теория гласит, что руководитель не может быть идеальным, поэтому должен подбирать в свою команду людей, которые будут его дополнять. Не подтолкнет ли это к более пассивной позиции, к выводу, что самосовершенствоваться не столь уж и необходимо?

Конечно, никто не может стать идеальным. Но каждый может самосовершенствоваться. Не пытайтесь быть Богом, не пытайтесь стать совершенством – это невозможно! Но есть ли у вас шанс стать лучше? Всегда! И если кто-то говорит: «Раз я не могу быть идеальным, я не буду развиваться», – это глупо. Однако важно определить, что именно означает развиваться. Я не призываю людей в корне изменять себя. Немыслимо сделать из рыбы птицу. Но можно научить рыбу время от времени выныривать из воды. Совершенствоваться для меня означает становиться более самоосознанным, не отвергать людей с противоположной точкой зрения, учиться у всех, пребывать в согласии с собой. Учась быть в ладу с собой, я тем самым учусь быть в ладу с окружающими меня людьми. И так становлюсь лучше. Я не стал идеальным, но я теперь лучше – как человек, как член команды. А значит, могу принимать лучшие решения. Возможности для роста есть всегда.

При этом развитие всегда означает выход из своей зоны комфорта?

Хороший руководитель должен быть очень гибким. Конечно, у него есть наиболее близкий ему стиль (и соответственно – «витамин») – к примеру, Е (предприниматель). Но, когда возникает потребность в качествах, присущих А (администратору), он должен быть А и т. д. Это означает, что в данный момент ему нужно осознанно ослаблять свой Е и усиливать А. Конечно, при этом он испытывает дискомфорт. Но именно это и есть развитие.

Нужно изменяться, учиться, улучшать навыки взаимодействия с людьми. Да, это может заставить вас выйти из зоны комфорта, но это нужно для успеха. Я говорю в шутку: если я стою на месте, на двух ногах, то я очень устойчив в краткосрочной перспективе. Однако если я буду стоять очень долго, я устану, буду голоден, все тело заболит. А если я решу стоять на одной ноге, то в краткосрочной перспективе я неустойчив.

КОГДА ЛЮДИ ВИДЯТ В КОМПАНИИ МНОГО ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ СЕБЯ, ТОГДА МОЖНО НАЧИНАТЬ РЕОРГАНИЗАЦИЮ

Но в долгосрочной – это часть процесса ходьбы, вы время от времени как бы теряете баланс, но потом находите его, затем снова теряете – и опять находите. Это хороший пример доказательства того, что дискомфортное в краткосрочной перспективе может быть полезным в долгосрочной. Это и есть движение вперед. И руководитель постоянно вынужден пребывать в состоянии дискомфорта. А если вы боитесь выйти из своей зоны комфорта, просто пишите отчеты и не беритесь управлять.

Чтобы эффективно управлять, надо также хорошо изучить себя, понять свои сильные и слабые стороны. Есть ли у вас свои рецепты самопознания?

Чтобы узнать себя, необходимо зеркало. А иначе не удастся понять, как вы выглядите. Для самопознания нужны двое. Я могу познать себя через ваши глаза, но никак не через свои собственные. Чтобы знать, где я нахожусь, мне нужна обратная связь. Это и есть мой рецепт самопознания.

О чем вы мечтали в детстве?

О том, чем я живу сегодня. Ребенком я мечтал писать книги, учить людей. И сейчас я фактически не занимаюсь консалтингом – я учу людей, как использовать мои инструменты. Еще я мечтал много путешествовать, посмотреть мир. Я постоянно реализую эту мечту. Если вы спросите, что бы я изменил в своей жизни, если бы мог прожить ее сначала, я отвечу, что не стал бы ничего менять.

Как вы оцениваете свой успех? Вы добились в жизни того, чего хотели?

Мой ответ будет двойственным: я думаю, что и преуспел, и проиграл одновременно. С профессиональной точки зрения я более чем преуспел. Но за такой успех мне пришлось заплатить большую цену. Я был в 53 странах, я консультирую многие компании, но я не видел, как росли мои дети.

В чем состоит ваша жизненная миссия?

Я много думал об этом. И в последнее время больше чем когда-либо. В молодости я хотел изменить мир. Сейчас, когда мне за 70, я пришел к выводу: я не смогу ничего изменить. И теперь моя жизненная миссия – просто делать то, что я делаю, как можно лучше. И не ждать ничего. Принимать реальность такой, как она есть.

Можно ли с помощью вашей философии достичь счастья? Как применить вашу теорию не только в бизнесе, но и в жизни?

Существует масса возможностей и способов применения бизнес-подходов в частной жизни. К примеру, что бы вы сказали, если бы президент компании, расстроившись из-за ужесточающейся конкуренции, заявил, что «конкуренты должны измениться»? Что бы вы сказали, если бы организация, продажи которой падают, приняла решение о том, что «клиенты должны изменить свое поведение»? Глупо, не правда ли? Но ведь именно так большинство из нас поступает в личной жизни. Например: если у человека проблемы с женой, он считает, что она должна измениться. Это типичная ошибка, которую мы допускаем постоянно. Чтобы ее исправить, нужно первым делом спросить себя: «А что я должен изменить в себе?» Изменитесь вы – изменятся и окружающие. Если вы изменитесь – изменятся и конкуренты, и клиенты, и ваша жена, и соседи. Но сначала должны измениться вы сами. Это одно из применений теории Адизеса в личной жизни.

МОЯ ЖИЗНЕННАЯ МИССИЯ – ДЕЛАТЬ ТО, ЧТО Я ДЕЛАЮ, КАК МОЖНО ЛУЧШЕ

А вот еще одно. В конфликтной ситуации никогда не перебивайте собеседника. Когда люди ссорятся, когда им обидно и больно, они обычно повышают голос, перебивают друг друга. И что в результате? Они ничего не слышат. В моей методологии есть жесткие правила, одно из которых гласит: когда человек говорит, никто не имеет права его перебивать. Каждый, кто нарушит это правило, будет оштрафован. Вы должны уметь прикусывать свой язык. Я часто говорю: хороших руководителей видно по шрамам на языке. Итак, прикусите язык или просто запишите то, что хотите сообщить, и молчите до тех пор, пока собеседник не выговорится и не сообщит, что он уже все сказал. Ведь единственный человек в мире, который знает, что мне больше нечего сказать, – это я сам. Может быть, я перестал шевелить губами, чтобы обдумать мысль? Вы не можете знать, произнес ли я все, что собирался. Возможно, я сейчас скажу нечто совсем другое. Когда я сообщу все, что хотел, я назову ваше имя и тем самым передам вам право говорить. Я научился этому правилу у пилотов, которые используют его, разговаривая друг с другом по рации. Разве можно представить себе пилотов, высказывающихся одновременно? Никогда. Когда я говорю, вы должны молчать. А когда я закончу, то назову вас по имени, и тогда будете говорить вы, а я – молчать.

Это правило хорошо работает и в бизнесе, и в личной жизни. Например, в общении с детьми. Серьезная проблема детей в том, что мы их не уважаем и поэтому постоянно перебиваем, а они не имеют права перебивать нас – это же невежливо. Поэтому маленькие дети часто говорят очень быстро – они боятся, что их перебьют. Попробуйте применить описанное правило и позвольте им говорить – до тех пор, пока не выскажут все, что хотят, и произнесут «папа». И только тогда говорите сами. Так у вас получится цивилизованная дискуссия со своим ребенком. Можно применить это правило и в браке. Когда вы ссоритесь с женой или мужем, строго придерживайтесь договоренности: когда я говорю – ты слушаешь, когда ты говоришь – я слушаю.