Руслан Мансуров - Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

• Название: Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.
• Автор: Руслан Мансуров
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9729-0072-5

Данная книга представляет собой инструкцию по разработке и реализации стратегии развития организации.

Вначале даются теоретические модели, вообще, подразумевается, что они уже известны читателю и необходимо их только напомнить. А затем дается их практическое применение в деятельности организаций. Читателя ждет небольшой сюрприз – для лучшего понимания алгоритмов действий применение моделей стратегического развития дается еще и на примере художественных и мультипликационных фильмов.

Книга будет полезна руководителям организаций и отделов стратегического развития, владельцам среднего и малого бизнеса, а также всем, кто хочет понять, как теоретические модели разработки стратегии могут работать на практике.

---

6. Какова угроза появления товаров-заменителей?

7. Какова угроза вхождения новичков на рынок?

Далее необходимо перейти к выявлению ключевых факторов успеха в отрасли, то есть тех факторов, которые обеспечивают конкурентные преимущества игрокам рынка. В качестве таковых могут выступать: ценовая политика, обладание специальными технологиями, степень развития маркетинга взаимоотношений и пр.

Для выявления данных факторов предлагается использовать следующую модель (рис. 1.6)[5].

В итоге ответов на вопросы, приведенные в этой модели, у нас должен сформироваться перечень ключевых факторов успеха, которые определяют нашу конкурентоспособность в отрасли.

Далее переходим к анализу ситуации на уровне стратегических групп. В общем виде стратегические группы – это группы организаций, объединенные схожими стратегиями. Для проведения анализа стратегических групп строится «карта стратегических групп основных конкурентов» отрасли. Пример такой карты представлен на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Стратегические группы отрасли

На такой стратегической карте четко видно, каким образом на нашем рынке группируются участники, где они были какое-то время назад и куда они движутся в настоящее время.

Построение подобной карты включает в себя ряд этапов:

1. Выбор переменных.

В качестве определяющих переменных должны быть выбраны те показатели деятельности организации, которые, с одной стороны, наилучшим образом отражают ее эффективность и особенности функционирования, а с другой стороны, данные показатели не должны быть взаимозависимыми, то есть изменяться пропорционально друг другу.

2. Определение стратегических групп.

После того, как выбраны переменные, не составляет особого труда отразить положение каждой из организаций на представленной карте и объединить их в группы. Группы формируются по принципу сходства используемой стратегии развития организации.

3. Определение барьеров мобильности.

Барьеры мобильности стратегических групп защищают каждую группу от атак со стороны других групп. Например, в качестве барьеров мобильности могут выступать гибкость внутренних процессов организации, размер инсталлированной базы, число потребителей и пр.

4. Выявление маргинальных групп.

Выявление тех групп, которые являются претендентами на выход из отрасли.

5. Определение направлений стратегических изменений, анализ тенденций и прогнозирование реакций.

На данном этапе необходимо провести анализ тенденций развития каждой из выделенных групп в перспективе 3–5 лет.

После того, как мы выделили стратегические группы и провели их анализ, необходимо перейти к анализу деятельности действующих конкурентов отрасли.

Рис. 1.8. Анализ конкурентов

Для этого предлагается использовать модель общие стратегии по Портеру (рис. 1.8).

Согласно Портеру, у организации может быть два основных конкурентных преимущества. Это либо низкие затраты на осуществление деятельности, либо дифференциация (производство уникального товара/услуги). При этом организация может осуществлять деятельность при узком или широком масштабе конкуренции. Таким образом, получается матрица 2x2, левый верхний квадрант которой представляет собой стратегию, основанную на лидерстве по затратам. При этом организация выпускает продукцию хорошего качества и несет при этом низкие затраты. Это не говорит о том, что цены на продукцию организации должны быть обязательно минимальными. Минимальными должны быть затраты на производство.

Правый верхний квадрант представляет собой стратегию, основанную на широкой дифференциации. При такой стратегии мы конкурируем за счет уникальности товара при широком масштабе конкуренции, мы не концентрируемся на каком-то одном рынке.

Стратегия фокусирования при низких затратах подразумевает то, что мы концентрируемся на каком-то одном товаре и осуществляем его производство по максимально низким затратам.

При фокусированной дифференциации мы концентрируемся на одном уникальном товаре и выводим его на рынок.

Не трудно также догадаться, что многие организации фактически используют комбинацию из представленных эталонных стратегий. Все дело в том, что по различным товарам организации может потребоваться применение различных стратегий.

На данном этапе заканчивается анализ внешнего окружения организации. По его окончанию у нас должно быть четкое понимание того, какие возможности и угрозы предоставляет нам дальнее внешнее окружение в настоящее время и в перспективе, на каком этапе кривой жизненного цикла отрасли мы находимся, каковы угрозы вторжения новичков, появления товаров-заменителей, какова рыночная власть поставщиков и потребителей, каковы ключевые факторы успеха в отрасли, какие стратегические группы работают на нашем рынке и какова наша стратегия.

1.2. Практикум «Анализ внешнего окружения деятельности частного образовательного учреждения»

В качестве примера реализации предлагаемого алгоритма анализа внешнего окружения рассмотрим деятельность Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань). Этот пример хорош тем, что филиал работает в достаточно жестких конкурентных условиях, внешнее окружение отличается динамизмом и непредсказуемостью. Кроме того, на основе рассмотренного примера у читателя должно родиться понимание, каким образом необходимо осуществлять анализ внешнего окружения любой коммерческой организации, оказывающей образовательные услуги.

Итак, внешнее окружение в настоящее время отличается высокой степенью динамизма и непредсказуемости. С одной стороны, это увеличивает риск деятельности за счет ужесточения законодательства, возведения административных преград, за счет вероятности появления новых технологий обучения, ведения учебного процесса, а также появления новых образовательных программ, принципиально отличающихся от современных. С другой стороны, тенденция к глобализации, резкому развитию информационных и коммуникационных технологий, запросы студентов о более гибком и эффективном обучении – все это открывает ряд перспективных возможностей для принципиального изменения подходов к ведению бизнеса, в том числе образовательного.

Проведем анализ тенденций изменения макроокружения отрасли «Образование» за период 2007–2011 гг., г. Зеленодольск, применяя модель Фахи и Нарайанан (рис. 1.9)[6].

Рис. 1.9. Анализ макроокружения отрасли «Образование»

Таким образом, в качестве основных благоприятных возможностей макроокружения следует выделить:

– практическая всеобщность требований работодателей к наличию высшего образования, а в ряде случаев и профильного высшего образования, повышение имиджа технического образования;

– рост требований потребителей к форме и качеству учебного процесса;

– перспективное государственное решение в 2011 г. о распределении бюджетных мест в негосударственных вузах;

– развитие Интернет– и IT-технологий, дистанционных форм обучения.

Рис. 1.10. Кривая жизненного цикла отрасли «Образование»

В то же время в качестве возможных угроз макроокружения были выделены:

– «демографическая яма» 90-х гг. прошлого века и старение населения;

– общее снижение качества образования и желания учиться у молодежи;

– географическая доступность г. Казани для ежедневных поездок на работу и учебу из г. Зеленодольска;

– низкий уровень доходов в Зеленодольском муниципальном районе;

– общее снижение нормы прибыли;

– ужесточение законодательства.

Таким образом, анализ динамики изменения макроокружения за 2007–2011 гг. позволил нам выявить основные возможности и угрозы работы в отрасли «Образование» (г. Зеленодольск). Чтобы понимать, на каком этапе развития находится отрасль «Образование», рассмотрим ее положение на кривой жизненного цикла отрасли (рис. 1.10)[7].

Рис. 1.11. Модель пяти сил Портера отрасли «Образование»

Таким образом, «Образование» как отрасль, находясь на этапе «зрелости», характеризуется тем, что инновации продукта замещаются инновациями процесса. Это выражается в появлении новых технологий образовательной деятельности – технологий дистанционного образования. Кроме того, наблюдается обострение ценовой конкуренции, и в этих условиях частные образовательные учреждения ориентируются на минимизацию затрат.