Станислав Долецкий - Мысли в пути

• Название: Мысли в пути
• Автор: Станислав Долецкий
• Издательство: Советская Россия
• Жанр: Медицина
• Год: 1974

Автор книги — Станислав Яковлевич Долецкий, детский хирург — делится воспоминаниями, опытом и мыслями, накопленными за двадцатипятилетний стаж работы по специальности военно-полевого хирурга, детского хирурга, заведующего кафедрой детской хирургии Института усовершенствования врачей, а с 1961 года — в качестве Главного детского хирурга МЗ РСФСР.

---

— Старик дает нам разные поручения. Не все их помнит, и мы, грешным делом, пользуемся этим и подхалтуриваем.

— Наш шеф пишет все в книжечку. Попробуй не выполни!

— Слушай, — сказал блондин, — твой шеф по сравнению с моим сущий ангел. Молодой, энергичный. С ним можно горы свернуть. А наш явно снижает темп работы. Возраст берет свое…

— Ты что, серьезно? Неужели тебе показалось, что с моим шефом можно работать?

«Сейчас начнется самое интересное», — подумал я.

— С ним очень тяжело. Он нас совершенно зажал. Все норовит сделать сам — и эксперимент ставит, и выступает, и пишет. Мы у него в мальчиках ходим. А твой старик?

— Мой теряет с нами уйму времени: учит, как писать, как заниматься саморедактированием. Как овладеть методикой и техникой научной работы.

— Наш шеф любит выступать. Даже по тем вопросам, в которых не очень разбирается.

— Нет. Старик выступает сухо, логично. Мотивировка его глубокая. С ним спорить трудно.

— Зато шеф внимательно прислушивается к нашим выступлениям и суждениям, а потом не успеешь оглянуться, как говорит: «Наша точка зрения». Или: «Я давно обдумываю эту проблему и пришел к выводу». В общем, получается, что все новые мысли и идеи приходят в одну голову — его.

— Мой старик настолько богат мыслями, что по любому вопросу к нему можно прийти с пустыми, а выйти с полными руками.

— С публикациями у нашего шефа еще хуже. Если увидит, что статья интересная, обязательно свою фамилию поставит впереди. Объясняет так: «Работа выходит из нашей фирмы, и если там не будет моей фамилии, ее могут просто не напечатать». Мы уже привыкли к этому, но иногда бывает обидно. А твой?

— Старика трудно уломать, чтобы он подписался. «Это, — говорит, частный вопрос. Ваша статья. Причем тут я?»…

Я вспомнил, как впервые попросил своего учителя поставить свою фамилию под написанной мной статьей. Статья получилась масштабнее того, что по традиции дозволено молодому ученому. Он долго отнекивался. И мне пришлось ему доказывать, что речь идет о пользе для нашего дела. Когда статью напечатали как передовую, не сократив, то я искренне восхищался благородством шефа, которого надо было уговаривать на соавторство. Но спустя немного лет, когда шеф взял раздел из моей работы и опубликовал его в своей статье с вводными словами: «Как показал наш опыт…» — я был на него смертельно обижен. Вероятно, и в том и в другом случае я был не прав.

— Меня шеф раздражает своим отношением к науке. Когда мы обсуждаем тезисы докладов или статьи, он цифры и факты готов истолковывать в общем приближении, лишь бы они совпадали с его концепцией.

— С нашим стариком такой номер не проходит. Он каждую цифру, каждый факт проверит раз сто…

Мне припомнилась история, связанная с книгой, которую мы все мальчишками очень любили. Речь идет о «Республике ШКИД». Ведь когда эта книга вышла, многие, в том числе и мы, восприняли все написанное в ней как полную правду. Более того, А. С. Макаренко, прочитав ее, дал резкую и категоричную оценку деятельности милейшего Викниксора, директора школы имени Дзержинского, отозвавшись о ней как о неудачном педагогическом эксперименте. Но на самом деле все было иначе. Писатели Белых и Пантелеев в ту пору были ребятами. Талантливыми, наблюдательными, но — и от этого никуда не уйдешь — парнями 17–18 лет. Они описали виденное таким, как это им тогда представлялось, но лишь с одной точки зрения — воспитанников. Читая заметки Виктора Николаевича Сороки-Росинского, прекрасного педагога и человека, убеждаешься, что не только окраска фактов, но и их оценка может быть совершенно различной. Какой это неудавшийся эксперимент? Наоборот! Здесь блистательный педагогический успех, достигнутый в трудных условиях большого города… Мысль эта возникла у меня не потому, что я не поверил ребятам и нацело встал на сторону их руководителей. А потому, что в жизни, как в старинной восточной поговорке: «Человек — в трех лицах. Как он думает о себе. Как о нем думают окружающие. И каков он на самом деле. Все эти лица чаще всего — разные».

— Ты не поверишь, но самое трудное в работе с нашим шефом — это его неумение обращаться с людьми. Он путает способных и тупых, работяг и лентяев. Потом, конечно, наступает разочарование и эмоции…

— Старик людей видит насквозь и с первого взгляда.

— Шеф очень неровен. «То возносит до небес, то разносит, словно бес». Да еще базу под это подводит. «Я, — говорит, — не имею ни желания, ни возможности вас всех одновременно воспитывать. Поэтому я поочередно беру вас под личный контроль. За что надо — хвалю. За что положено — браню». Не знаю, может быть, намерения у него благие, а реакции он дает неадекватные. За пустяк иной раз разнесет так, что всю жизнь вспоминаешь. А за крупный проступок — просто скажет: «Постарайтесь, чтобы это никогда не повторялось». Все шиворот-навыворот…

— Наш старик в этом отношении золото. Он со всеми ровен и доброжелателен. Суховат. Но мы дистанцию чувствуем. У него есть своя система, которую он от нас, мне кажется, скрывает. Когда любит человека, спрашивает с него больше. Проговаривается он, когда делает замечание: «Уж вам, батенька, непростительно…» Сразу всем становится ясно, что пострадавший обладает чем-то таким, чего мы в нем еще не разглядели.

— Очевидно, неровность нашего шефа накладывает отпечаток на всех нас. Ребята постоянно влипают в истории. Кто-то с кем-то выпил. Подрался в такси. С кем-то кого-то застали. Даже девушки. Забыли в общежитии выключить утюг и чуть не спалили весь корпус. Ведь у вас этого не бывает?

— Нет. Наверное, старик действует на нас успокаивающе.

— Это верно. Ваша фирма куда спокойнее, чем наша. А у нас что ни день, то событие. Суета и дерготня. У шефа каждый день новые идеи. Не успеешь выполнить одно поручение — придумывает другое. Его лозунг такой: «Стоим на месте — значит, двигаемся назад». Вот и получается — ни минуты покоя.

— У старика полный порядок. Тишина. Дисциплина. Железный ритм. Каждый занят своим делом. Но когда приходит время отчитываться — будь уверен: форма находится в полном соответствии с содержанием.

— Самое неприятное, что торопливость моего шефа ставит нас в трудные условия. В кабинете у него проходной двор. Иногда собирается до пятнадцати-двадцати человек. Он подписывает бумаги, разносит виновного, дает указания на неделю, месяц и год вперед. Во время разговора может десять раз отвлечься и пять раз поговорить по телефону. Обидно бывает: к чему нужна такая кипучая деятельность? Неужто это везде так?

— Наш старик — как автомат. Назначает свидание на определенное время. Чего ты удивляешься? Он так и говорит: «Приглашаю вас на рандеву». Секретарь впускает к нему в кабинет только после того, как спросит по селектору разрешение. Мы вначале думали, что это вершина бюрократизма. А теперь убедились — всем удобно.

Ребята помолчали.

— Да, пожалуй, и твой не такой мед и сахар, как мне показалось сначала, — проговорил блондин. — Ведь, если разобраться, и твой молодой шеф, и мой старик — оба полны недостатков и основательно мешают нам работать. Не пришло ли время провозгласить лозунг: «Даешь науку без руководителей!»

Ребята рассмеялись и, не сговариваясь, посмотрели на меня.

— Простите, — сказал брюнет, — вы ведь слышали наш разговор?

— Да, мне было очень интересно. Особенно когда вы предложили сами руководить наукой.

— А хотя бы и так? Вы считаете, что мы молоды? А когда нам можно доверять? — Слова брюнета прозвучали чуть резче, чем этого требовали обстоятельства. — У нас ведь и так бывает: «В тридцать лет — мальчишка, в сорок — подает надежды, в пятьдесят — эту кандидатуру пора изучать, а в шестьдесят — давай на пенсию».

Блондин одобрительно кивнул головой.

— Нет, ребята, дело не в этом. Просто ваше поколение удивляет нас поразительным инфантилизмом — сочетанием душевной незрелости с поверхностностью и безответственностью.

— Я не могу согласиться с вами в определении инфантилизма, но, поверьте, нужно быть ангелами, чтобы терпеть таких шефов, как наши.

— Скорее вашим шефам уготованы райские кущи с такими сверхнаблюдательными сотрудниками, как вы…

Мы помолчали, разглядывая друг друга с чувством взаимной симпатии. Брюнет посмотрел мне прямо в глаза и сказал:

— А вот у нас есть один сотрудник, который никакого начальства терпеть не может. Отчего это так?

— Объяснить это проще всего. Любой руководитель вынужден защищать интересы учреждения в целом. И отдельные сотрудники при этом зачастую страдают. Не каждому дано быстро понять точку зрения руководителя, особенно в случаях, когда ущемляются его личные интересы, направленные, по его мнению, на общее дело.

— А разве не бывает так, чтобы руководитель ошибался?