Барри Пирсон - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

• Название: MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления
• Автор: Барри Пирсон
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-9614-2159-0

Книга «MBA в кармане» – это квинтэссенция знаний и навыков, которые необходимы менеджеру и предпринимателю, чтобы добиться успеха в карьере и бизнесе. Она освещает практические приемы и методы работы в таких ключевых областях, как развитие бизнеса, личное совершенствование и искусство управления. Написанный признанными европейскими экспертами, этот курс дает уникальную возможность в кратчайший срок получить знания, необходимые для успешного ведения бизнеса.

---

Итак, важна каждая десятая доля процента нормы прибыли. Рассмотрим, например, компанию с годовым оборотом в $10 млн и следующими расходами, запланированными на 2004 год:

Предположим, что в течение года валовая прибыль падает с 61,2 до 60,3 % – снижение всего лишь на 0,9 процентных пункта. Первая реакция: валовая прибыль более 60 % – величина, которой позавидовали бы многие компании. Однако для менеджера, ориентированного на прибыль, подобная реакция совершенно недопустима. Если накладные расходы в процентном отношении к объему продаж остаются на том же уровне, то указанное снижение будет означать падение нормы прибыли с 8,2 до 7,3 %, т. е. такое же снижение на 0,9 процентных пункта. В расчете на $10 млн товарооборота прибыль до уплаты процентов и налогов сократится на $90 000 – с $820 000 до $730 000.

Теперь рассмотрим ситуацию, где:

• фактический объем продаж падает до $9,5 млн по сравнению с запланированными в бюджете $10 млн;

• себестоимость остается на плановом уровне в 38,8 %;

• накладные расходы разрешено сохранить в запланированном объеме $5,3 млн.

Хотя суммарные накладные расходы были запланированы в бюджете на уровне 53 % товарооборота, эта цифра увеличится до 55,8 % от сократившегося до $9,5 млн объема продаж при сохранении накладных расходов в $5,3 млн. В итоге норма прибыли снизится на такую же величину – с 8,2 до 5,4 %, т. е. на те же самые 2,8 процентных пункта, на которые увеличился удельный вес накладных расходов. Прибыль до уплаты процентов и налогов упадет с $820 000 до $540 000.

Итак, вывод очевиден. Когда падает объем продаж, надо стараться максимально сократить накладные расходы и таким образом частично компенсировать потерю прибыли, избегая в то же время нанесения ущерба инфраструктуре бизнеса.

Оборачиваемость активов 

Концепция управления оборотом активов, вероятно, менее известна менеджерам, чем управление рентабельностью продаж. Тем не менее следует особо подчеркнуть, что каждый доллар вложенных в дело активов необходимо заставить работать, а еще лучше «потеть», ради достижения максимально возможного уровня продаж.

Что это значит на практике? Возьмем гостиницу с танцевальным залом, который используется только по вечерам для танцев посетителей ресторана или для банкетов. Сравнительно небольшие инвестиции в раздвижные перегородки позволили бы использовать помещение в течение дня для проведения конференций различного масштаба. Введение вечерней смены или семидневной работы на предприятии позволило бы повысить оборачиваемость активов и «выжать» из дорогостоящего производственного оборудования больший объем продаж. Темп работ имеет существенное значение и тогда, когда вкладываются средства в строительство нового магазина компании или в установку ценного производственного оборудования. Цель – максимально быстро запустить их в работу и повысить оборачиваемость активов. Неиспользуемые производственные площади, неважно – собственные или арендуемые, стоят денег. Возможные решения здесь зависят от ожидаемых сроков простоя и могут включать либо временную сдачу неиспользуемых площадей в поднаем, либо переезд в другое помещение, с тем чтобы все здание можно было сдать в аренду или продать.

Оборотный капитал должен использоваться столь же производительно, как и долгосрочные активы. Основными элементами оборотного капитала являются товарно-материальные запасы, незавершенное производство, дебиторская и кредиторская задолженность. Некоторые менеджеры полагают, что за состояние запасов, незавершенного производства, дебиторской и кредиторской задолженности несет ответственность финансовая служба. Это абсурд. Менеджеры должны осуществлять управление этими элементами оборотного капитала, опираясь на помощь финансовой службы.

Отдельные показатели должны рассчитываться для:

• товарно-материальных запасов и незавершенного производства;

• дебиторской задолженности;

• кредиторской задолженности.

Ниже представлены формулы и комментарии по каждой из указанных позиций.

Показатели запасов

Показатели запасов обычно выражаются одним из двух способов:

• либо числом дней, за которые запасы и незавершенное производство совершают оборот,

• либо числом оборотов запасов и незавершенного производства в течение года.

Формулы расчета:

Оборачиваемость запасов (в днях) = ((Средний уровень запасов и незавершенного производства в течение года) / (Себестоимость годового объема продаж)) × 365 (Годовая) оборачиваемость запасов = (Себестоимость годового объема продаж) / (Средний уровень запасов и незавершенного производства в течение года)

Может показаться неожиданным, что для расчета оборачиваемости запасов используется себестоимость проданных за год товаров, а не сам годовой объем продаж. Причина в сравнимости показателей: стоимость запасов и себестоимость продаж рассчитываются на одной и той же основе.

Рассмотрим следующий пример:

Оборачиваемость запасов (в днях) = (Средний уровень запасов и незавершенного производства) / (Себестоимость годового объема продаж) = ($2,04 млн / $3,88 млн) × 365 = 192 дня. (Годовая) оборачиваемость запасов = (Себестоимость годового объема продаж) / (Средний уровень запасов и незавершенного производства) = $3,88 млн / $2,04 млн = 1,9.

Из двух приведенных коэффициентов оборачиваемость запасов в днях, видимо, более информативна для менеджеров. Например, если в следующем году ожидается замедление оборота запасов и незавершенного производства со 192 до 199 дней, то, очевидно, потребуется дополнительная неделя, чтобы превратить их в проданные товары. Соответствующее изменение годовой оборачиваемости запасов с 1,9 до 1,83 оборота выглядит менее наглядно.

В производственной компании с крупными вложениями в товарно-материальные запасы, возможно, имеет смысл рассчитывать отдельные коэффициенты для:

• сырья,

• незавершенного производства,

• готовой продукции на складе.

Это позволит определить, где прежде всего необходимы корректирующие действия.

Показатель дебиторской задолженности 

В годовом измерении он обычно рассчитывается по формуле:

Показатель дебиторской задолженности = ((Дебиторская задолженность на конец года) × 365 (число дней дебиторской задолженности)) / (Годовой объем продаж)

На месячной основе он часто рассчитывается исходя из эквивалентного количества дней. Например, рассмотрим вычисление показателя дебиторской задолженности на июнь 2003 года:

Сумма дебиторской задолженности на конец июня = $130 000

Выставленысчета-фактуры

– июнь = $57 000

– май = $63 000

– апрель = $50 000

Дебиторская задолженность в сумме $130 000 эквивалентна продажам в:

Любая компания, независимо от размера, должна отслеживать количество дней дебиторской задолженности ежемесячно. Ее увеличение всего лишь на один день в течение месяца требует немедленных корректирующих действий. Рассмотрим влияние увеличения количества дней дебиторской задолженности на относительно небольшую компанию с годовым оборотом в $3,65 млн, т. е. в среднем $10 000 в день. Предположим, что срок дебиторской задолженности позволили продлить на семь дней в течение финансового года, т. е. покупатели получили дополнительную неделю для оплаты счетов. Воздействие этого и на банковский овердрафт, и на прибыль будет значительным:

• банковский овердрафт увеличится на $70 000 (поскольку будут оставаться неоплаченными дополнительные семь дней продаж по $10 000 в день);

• дополнительные процентные платежи по дополнительному заимствованию в объеме $70 000 в течение года по ставке, например, 14 % составят почти $10 000 в год.

В компаниях с крупными объемами экспорта, оплата которого может растянуться на длительные сроки, имеет смысл ежемесячно подсчитывать количество дней дебиторской задолженности отдельно для:

• продаж на внутреннем рынке,

• экспортных поставок,

• суммарных продаж.

Показатель кредиторской задолженности

В расчете на год он обычно вычисляется по формуле:

Показатель кредиторской задолженности = ((Кредиторская задолженность на конец года) × 365 (число дней кредиторской задолженности)) / (Годовой объем покупок)

На месячной основе он часто рассчитывается исходя из эквивалентного количества дней, аналогично дебиторской задолженности. Зная, сколько дней кредита фактически взято у поставщиков, менеджер может обеспечивать соблюдение в целом установленной платежной политики компании.

Показатели ликвидности