Дэйв Рэмси - Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера

• Название: Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера
• Автор: Дэйв Рэмси
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-1686-2

Познакомьтесь с человеком, который помог избежать финансовых проблем миллионам людей. Дэйв Рэмси воплощает собой классическую американскую мечту – начав с нуля, он создал суперуспешную консалтинговую компанию, которая не только устояла во время кризиса 2008 г., но и преуспела.«Покажите мне деньги!» – о том, как удалось добиться таких результатов. Это первое полное руководство по ведению бизнеса, которое заряжает драйвом и заставляет действовать. Книга наполнена энергией и страстью к предпринимательству. Автор учит, как стать предпринимателем-лидером, то есть уметь сочетать лидерские качества с нестандартным мышлением новатора.

---

Цели должны быть зафиксированы письменно

Многие допускают грубую ошибку, когда речь заходит о последнем условии для достижения цели. Записывать свои цели – хорошая идея, но почти никто этого не делает. В результате почти никто не достигает успеха. Лишь с немногими исключениями, все люди, добившиеся успеха, записывают свои цели. Практически невозможно выполнить какую-либо серьезную задачу, не имея письменного плана.

Одна из моих самых ценных вещей – это дешевая записная книжка, которой я пользовался 15–20 лет назад. В ней записаны все мои цели и молитвы за тот период. На одной из страниц положено начало одной из самых важных сфер деятельности нашей компании. Меня уже давно не удовлетворяло, что наших клиентов приходилось индивидуально консультировать по финансовым вопросам. Мне приходилось планировать их бюджет, объясняя, как они могут оплатить свои счета при помощи имеющегося дохода и начать выбираться из «долговой ямы». Я по телефону предотвращал потерю клиентами права выкупа заложенного имущества, изъятие их имущества за неуплату долгов, а также договоривался с банком о предоставлении моим клиентам кредитной программы, которая соответствовала бы их доходам. И все, проблема решена… мои клиенты были на верном пути. Однако слишком много было случаев, когда они объявляли о банкротстве и не могли исполнять свои обязательства уже шесть недель спустя. В такие моменты мне хотелось кричать от того, что все мои силы и время были потрачены впустую. В определенный момент я понял, что планирование личных финансов – это не математическая задача, а психологическая, связанная с поведением людей. Распланированный бюджет и одна встреча с консультантом не могут повлиять на их поведение.

Однажды утром я искал решение проблемы и молился. Я записал простую цель: «Разработать концепцию организации, которая будет оказывать помощь и поддерживать тесный контакт с клиентами, осуществляя свою деятельность в форме семинаров и консультаций». Прошло время, и наша компания стала своеобразным университетом финансового благополучия – вот наглядный пример того, какое преимущество вы получаете, когда формулируете в письменном виде свою мечту и видение, а затем придаете им форму цели. Миллионы людей прошли курс обучения в этом университете, а их жизнь благодаря этому действительно поменялась. Признаюсь, приходилось много работать, было много замечательных идей и много разочарований и неудач на нашем пути, но два десятилетия спустя я со слезами умиления на глазах смотрю на этот листок бумаги, на котором я записал свою цель, и понимаю, откуда все это берет свое начало.

У библейского пророка Аввакума (2:2) сказано: «Запиши видение и начертай ясно на скрижалях». Цель, существующая в письменном виде, – это источник неисчерпаемой силы. Для того, чтобы осуществлять великие замыслы, они должны быть конкретными, измеримыми, лично вашими, вписываться в определенные временные рамки и быть зафиксированными в письменном виде.

Цель как инструмент управления

Помните, эта глава преследует две цели: освежить в вашей памяти знания, которыми, вы, возможно, уже обладаете, и, что самое важное, напомнить вам о необходимости обучения вашей команды основному принципу достижения успеха. Нередко лидер забывает, что нужно ставить цели перед собой, даже после того, как он уже достиг успеха, или, что еще хуже, начинает требовать, чтобы его команда ставила перед собой цели, тогда как у него нет ни одной. Мораль моего утверждения – не просите ваш коллектив ставить перед собой цели, если у вас лично их нет.

Когда мы придумываем какой-либо крупный проект, мы стараемся заинтересовать в этом всех членов коллектива. Благодаря интересу и участию они автоматически начинают представлять себя частью нового дела. То есть, когда члены вашей команды разделяют видение будущего, им проще понять, какую роль будет играть каждый из них, таким образом, вы будете поддерживать их стремление достичь цели, а не принуждать их.

Например, невозможно просто зайти в отдел продаж и объявить сотрудникам произвольную сумму дохода, которую они должны принести фирме; такой подход предусматривает, что общий объем продаж делится между всеми сотрудниками отдела, каждый из которых обязан осуществить установленный минимум продаж. Вместо этого нужно побеседовать с сотрудниками о том, насколько важно для нашей компании увеличивать количество клиентов, и о том, как это отразится на каждом клиенте, а также о том, как повышение дохода поможет усовершенствовать компанию, и что самое приятное, насколько при этом увеличится личный доход сотрудников. Затем следует предложить желаемый уровень прибыли и попросить каждого сотрудника тщательно проработать план, в котором будет указано, какую часть намеченного объема прибыли он способен принести компании. И в этом случае мы поддерживаем своих сотрудников, а не принуждаем. Если руководство самостоятельно устанавливает цели, то для людей они становятся нормами выработки. Но никто не любит выполнять такие нормы.

На одном из первых курсов по менеджменту, которые обычно посещают будущие руководители, их обучают управлению по целям. Такое управление подразумевает, что члены вашей команды ставят индивидуальные цели, которые являются частью одной общей задачи. В данном случае эмоционально легче контролировать то, как сотрудники выполняют свое обещание, добиваются поставленной цели, и это, безусловно, лучше, чем при помощи силы и авторитета руководителя пытаться добиться от работников выполнения задачи, в постановке которой они не принимали решения.

Общие цели улучшают корпоративные коммуникации

Большинство компаний стремится улучшить и повысить уровень коммуникации между сотрудниками. Наша организация отличается потрясающе эффективными коммуникациями, но так было не всегда. Мы упорно работаем над совершенствованием коммуникаций, и одна из последующих глав этой книги будет целиком посвящена нескольким практическим приемам, при использовании которых эффективное взаимодействие станет важной частью вашей культуры. Одно из крупных преимуществ предельно четкой письменной формулировки целей – появление налаженных внутренних коммуникаций, осуществляемых на интуитивном уровне.

Проведем простую аналогию с американским футболом. В этой игре элементарная цель – забросить мяч за линию ворот большее количество раз, чем команда противника. Каждый человек, присутствующий на поле, знает свою основную цель, будь то нападающий, квортербек или игрок, выполняющий свободный удар по мячу. Когда страсти на поле накаляются, мы все равно знаем, в чем состоит цель игры: занести мяч за линию. И если кто-то из игроков упустил мяч, то даже нападающий, окруженный игроками команды противника, знает, что его обязанности только что изменились: он должен поднять мяч и сделать то, к чему он не приспособлен, – забежать с мячом за линию. Если мы преследуем общую цель, то мы выполняем строго определенные функции, однако если на пути к нашей цели возникли препятствия, то мы можем взять на себя функции другого человека и сделать все возможное, чтобы цель была достигнута.

Для коллектива нашей компании нет ничего необычного в том, что вице-президент или исполнительный вице-президент в поте лица носят коробки с книгами во время презентации или конференции, чтобы ни в коем случае книжный столик не оставался пустым. Не так давно во время собрания персонала новый член нашей команды выразил свое восхищение тем, что лидеры работают плечом к плечу с другими сотрудниками, чтобы быть уверенными в том, что цель будет достигнута. Такое поведение лидеров, безусловно, связано с желанием задать тон преданного служения общей цели, но оно также показывает остальным членам команды, что мы делаем все необходимое для того, чтобы стать победителями. Вы можете представить себе ситуацию в американском футболе, когда квортербек упустил мяч, а нападающий даже не пытается поймать его и вместо этого говорит какую-нибудь глупость вроде: «Это не моя обязанность»? Компании по всей Америке терпят неудачи, потому что они допустили появление управленческой и рабочей культуры, при которой цели отводится последнее место, а на первый план выходят личные интересы. Если в коллективе каждый заботится лишь о себе, то этот коллектив перестает быть коллективом и становится просто группой сотрудников. Как только это происходит, в компанию проникает дух неизбежного краха. Когда все-таки компания разваливается, то вину за это должно нести как руководство, так и коллектив. Причина краха компании в таком случае заключается в том, что у нее не было четко поставленной и детально обговоренной цели, которая бы заинтересовала все стороны. Что касается нашей компании, то достаточно лишь сказать что-то действительно глупое вроде «Это не моя работа» и вас незамедлительно уволят. Люди, занятые в небольших компаниях, даже если коллектив такой компании состоит из нескольких сотен человек, вынуждены «примерять на себя» разные обязанности. Слишком много работы и разнообразных функций приходится выполнять таким работникам, однако у всяких невежд появляется мысль о том, что они освобождены от той работы, которая не указана в их должностной инструкции.